Urgensi Pelatihan

“Apa sih manfaat dari pelatihan (atau program pengembangan kompetensi lainnya)?”

 

Pengantar

Pertanyaan diatas cukup sering dilontarkan banyak pihak, dari pimpinan organisasi hingga para ASN yang semestinya mengikuti pelatihan. Pelatihan seolah-olah hanya sebuah ritual yang memboroskan waktu dan anggaran, serta tidak memiliki dampak konkrit terhadap kinerja organisasi. Akibatnya, peserta pelatihan sering diasosiasikan dengan mereka yang tidak cukup memiliki kesibukan atau bahkan “kurang terpakai” oleh pimpinannya. Mereka dibiarkan ikut pelatihan, sementara kader-kader terbaik dipaksa bekerja untuk menghasilkan produktivitas tertinggi bagi organisasi.

Pandangan dan praktik yang keliru seperti ini sangat berbahaya bagi masa depan sebuah organisasi. Ketika manajemen mengurangi inventasi dan menghambat karyawannya mengikuti pelatihan, itu sama artinya dengan membuat organisasinya mengalami stagnasi. Mereka hanya nampak hebat pada jangka pendek, namun pada jangka panjang mereka akan kehilangan daya saing karena gagal melakukan manajemen pengetahuan. Inovasi tidak akan berkembang, sementara organisasi terjebak pada rutinitas (business as usual). Meminjam istilah Peter Senge dalam bukunya berjudul “The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization“ (Random House Books; edisi revisi ke-2, 2006), organisasi seperti ini bisa dikategorikan mengalami ketidakmampuan belajar atau learning disabilities.

Kalaupun seseorang yang telah menyelesaikan pelatihan belum menunjukkan perbaikan kinerja atau perilaku, tidak serta merta dapat disimpulkan bahwa program pelatihannya yang gagal. Tentu, kinerja dan perilaku tidak bisa dibentuk dalam waktu semalam. Mungkin saja kompetensi dan motivasi pegawai yang masih kurang. Atau, boleh jadi porsi pelatihan yang perlu ditambah. Atau, dibutuhkan intervensi lanjutan agar bisa menghasilkan dampak, misalnya lewat program coaching dan mentoring, aktualisasi ide perubahan, evaluasi sesama rekan kerja, dan seterusnya. Singkatnya, jangan jadikan pelatihan sebagai kambing hitam terhadap segala sesuatu yang masih dibawah ekspektasi.

Sebagai contoh, ketika angka kemiskinan dan pengangguran masih cukup tinggi di sebuah daerah, pelatihanlah yang sering dinilai gagal. Begitu pula saat ada seorang pegawai yang tersangkut kasus korupsi atau pelangaran prinsip integritas, seketika pelatihan yang dianggap kurang “ngefek” dalam membentuk kedisiplinan atau perilaku yang baik. Pelatihan acap kali menjadi kambing hitam atas semua masalah kebangsaan. Padahal, jelas banyak sekali faktor yang dapat mempengaruhi tingginya tingkat kemiskinan atau korupsi. Pelatihan bukanlah segala-galanya, namun tanpa pelatihan, segala hal dalam organisasi mungkin tidak akan mencapai tingkat seperti adanya sekarang. Tidak ada sebuah pelatihan yang sempurna, dan itulah sebabnya pelatihan harus terus-menerus diperbaiki. Namun tanpa pelatihan, kesempurnaan bagi sebuah organisasi semakin menjadi utopia belaka.

 

Pengalaman Beberapa Perusahaan

Dalam tulisannya berjudul “The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment” (Harvard Business School Press, 1997), Arie de Geus mengatakan bahwa rata-rata usia (life expectance) perusahaan-perusahaan di Jepang dan Eropa adalah 12,5 tahun. Sementara disisi lain, Stora (perusahaan Swedia) telah berdiri sejak tahun 1288 atau berumur sekitar 800 tahun; Sumitomo berdiri tahun 1919 meskipun Sumitomo Group sudah beroperasi sejak abad ke-17 atau berusia 400 tahunan; DuPont pertama kali berdiri tahun 1802 hingga tahun 2017 terjadi penggabungan antara DuPont de Nemours, Inc., dan E.I. du Pont de Nemours and Company. Serupa dengan DuPont, Pilkington, perusahaan Inggris telah berusia lebih dari 200 tahunan sejak didirikan pada tahun 1826.

Perusahaan yang berusia pendek dan gagal mempertahankan eksistensinya terjadi karena fokus mereka lebih untuk meraih laba sebanyak mungkin (profit orientation), bukan pada pengembangan manusia yang menjalankan perusahan tadi. Sebaliknya, perusahaan dapat berusia panjang karena menjadikan pegawainya sebagai fokus dan modal utama. Dalam artikelnya tadi, De Geus mengingatkan pentingnya pembelajaran pegawai sebagai berikut:

“Capital is no longer king; the skills, capabilities and knowledge of people are. The corollary from this is that a successful company is one that can learn effectively. Learning is tomorrow's capital.”

(Modal bukan lagi yang utama; keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan manusialah yang kini menjadi kunci. Konsekuensinya, perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang mampu belajar secara efektif. Pembelajaran adalah modal masa depan).

Sekarang, mari kita tengok pengalaman beberapa perusahaan yang sukses karena memberi perhatian serius terhadap program pembelajaran bagi pegawainya.

Google mungkin bisa kita sebut sebagai salah satu yang terbaik dalam hal investasi belajar bagi pegawainya. Perusahaan ini memiliki prinsip “20% time rule”, dimana setiap pegawai diminta mengalokasikan waktu sebanyak 20% untuk mengembangkan diri pada bidang-bidang yang menjadi passion­-nya (bukan pekerjaan rutin). Sergey Brin & Larry Page, sang pendiri Google. Dalam Founder’s IPO Letter menandaskan hak sekaligus kewajiban belajar bagi karyawannya, sebagai berikut: “We encourage our employees, in addition to their regular projects, to spend 20% of their time working on what they think will most benefit Google”.

Inti pesannya, kita jangan terjebak kedalam rutinitas, namun pastikan ada 20% waktu kita investasikan untuk self-development. Prinsip ini lahir dari kepercayaan bahwa kreativitas akan tumbuh subur jika setiap pegawai diberi ruang untuk bereksperimen. Beberapa fitur seperti Gmail dan Google Maps juga terlahir dari kebijakan ini, yang membuktikan bahwa investasi pada ide-ide karyawan bisa menjadi sumber keunggulan perusahaan.

Contoh lain tentang praktik learning organization yang sangat baik adalah Microsoft. Dalam artikelnya berjudul “How Microsoft built a learning culture” (2020), Alex Payn menjelaskan bahwa perusahaan ini mengadopsi konsep growth mindset yang ditulis oleh Carol Dweck dalam bukunya berjudul “Mindset: The New Psychology of Success” (2016). Ketika Satya Nadella mengambil alih jabatan CEO Microsoft pada tahun 2014, ia menjadikan growth mindset (pola pikir berkembang) sebagai pilar budaya bagi perusahaan. Berbeda dengan fixed mindset (pola pikir tetap), seseorang dengan pola pikir berkembang percaya bahwa mereka dapat belajar dari keberhasilan dan kegagalan untuk mengembangkan kemampuan mereka dan terus belajar melalui aneka usaha.

Untuk mengembangkan pola pikir tumbuh tadi, dikembangkan inisiatif bernama Microsoft Learn, sebuah platform pembelajaran digital yang dirancang untuk mendukung pembelajaran mandiri yang fleksibel dan praktis. Microsoft menawarkan kepada karyawan serangkaian opsi pelatihan termasuk pembelajaran mandiri (self-paced learning), pelatihan yang dipandu instruktur (instructor-led training), dan sertifikasi. Selain itu, diinisiasi pula Microsoft Training Events untuk memberikan pengalaman peningkatan keterampilan yang unik melalui kombinasi presentasi, demo, diskusi, dan moda pelatihan lainnya.

Tentu masih banyak sekali perusahaan yang sangat pantas untuk kita pelajari dan adopsi strateginya dalam mendorong budaya belajar bagi para pegawainya. Toyota dan Amazon adalah dua diantaranya. Amazon memiliki filosofi belajar yang sangat unik yakni “It’s always Day One”, sebuah praktik menuntut para pegawaianya untuk terus belajar, berinovasi, dan tidak merasa puas dengan pencapaian saat ini. Dengan filosofi tadi, setiap karyawan Amazon bekerja seolah tidak ada hari kedua. Setiap hari mereka harus bekerja dengan penuh konsentrasi seperti hari pertama, tidak membiarkan ada kesalahan, dan tidak menunda pekerjaan.

Ketika Jeff Bezos, pendiri dan pemilik Amazon, ditanya “Seperti apa hari ke-2?”, ia menjawab: “Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why it is always Day 1.” Hari ke-2 cenderung stabil. Diikuti dengan penyimpangan. Diikuti dengan penurunan tajam dan perih. Diikuti oleh kematian. Dan itulah mengapa selalu Hari ke-1.” Untuk menghindari budaya Hari ke-2, perusahaan harus sangat waspada, tetap berfokus pada pelanggannya, dan menghindari praktik yang menghambat kemampuannya dalam berinovasi secara cepat.

Baik Google, Microsoft, maupun Amazon, adalah perusahaan yang sangat disiplin menerapkan organization learning (LO), yang oleh Peter Senge (The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization, edisi revisi ke-2, 2006) didefinisikan dengan:

“…organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.”

Perhatikan ciri pertama dari LO yakni people continually expand their capacity (pegawai secara terus-menerus mengembangankan kapasitasnya). Bagaimana kapasitas pegawai dapat ditingkatkan? Tentu melalui pembelajaran, pelatihan, pengembangan kompetensi, atau apapun istilah dan apapun caranya.

Jadi, masihkah kita ragu untuk mengikuti pelatihan, atau untuk berinvestasi dalam mengembangkan kapasitas pegawai? Jika ya, jangan pernah bermimpi organisasi kita akan mampu bersaing dan menjadi entitas pelayanan yang baik bagi stakeholder kita. Seandainya organisasi kita bukan institusi pemerintahan, jangan-jangan organisasi kita tidak akan berumur panjang karena kehilangan relevansi dan akhirnya ditinggalkan oleh pelanggan.

 Bukan Sekedar Perubahan Nomenklatur

 

Pengantar

Bagi organisasi yang sehat, perubahan kelembagaan sebagaimana dijelaskan pada Bab 1, adalah sebuah kewajaran bahkan keniscayaan. Organisasi itu dapat dianalogikan seperti organisme atau makhluk hidup yang punya naluri untuk terus tumbuh dan berkembang. Jika ada organisasi yang tidak mengalami perubahan dalam jangka waktu cukup lama, justru hanya menunjukkan bahwa organisasi tersebut mengalami kemandegan dan tanda-tanda kemunduran.

Dengan cara pandang seperti itu, maka perubahan kelembagaan LAN yang ditandai dengan lahirnya Perpres No. 93/2024 wajib untuk disyukuri. Perubahan ini harus disikapi bukan sekedar sebagai sebuah kelaziman, melainkan sebagai peluang baru untuk melakukan adaptasi dalam segala bidang. Pun dengan perubahan Deputi Penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi menjadi Deputi Penyelenggaraan Pengembangan Kapasitas ASN (DPPK-ASN), hakikatnya adalah sebuah era baru yang membentuk citra baru bagi LAN secara keseluruhan. Seyogyanya, perubahan kelembagaan tidak sekedar “ganti baju” tanpa diikuti oleh proses redefinisi terhadap fungsi dan citra lembaga.

Untuk dapat melakukan redefinisi ini, maka penting untuk menemukan jawaban mengapa perubahan kelembagaan itu dilakukan. Dalam istilah Penjelasan UUD 1945 sebelum Amandemen, filosofi dan nilai-nilai konstitusi itu harus dipahami dari suasana kebatinan (geislichenhintergrund) yang mendasari pembentukan konstitusi tersebut. Demikian pula, esensi perubahan kelembagaan LAN dapat ditemukan pada suasana kebatinan yang melatarbelakangi perubahan tersebut. Saya mencoba menafsirkannya pada uraian dibawah ini.

 

Esensi dan Makna Perubahan Nomenklatur

Paling tidak ada 2 (dua) hal yang bisa menjelaskan mengapa transformasi kelembagaan LAN ini bukan sekedar formalitas perubahan nomenklatur.

Pertama, DPPK-ASN tidak hanya bertugas melaksanakan dalam fungsi penyelenggaraan semata, namun juga perumusan kebijakan dan pembinaan di bidang Pengembangan Kapasitas ASN. Hal ini sangat berbeda dibanding struktur lama dimana fungsi perumusan kebijakan diemban oleh Deputi 3, sedangkan fungsi penyelenggaraan menjadi tanggung jawab Deputi 4. Dengan demikian, fungsi DPPK ASN lebih holistik mencakup ranah stratejik perumusan kebijakan (wilayah hulu) hingga ranah teknis implementasi berupa penyelenggaraan bangkom (wilayah hilir).

Konsekuensinya, seluruh pegawai di lingkungan DPPK-ASN harus terus mengembangkan kapasitas dan berani melakukan tugas yang selama ini belum pernah dilakukan (multi-tasking), serta siap untuk bekerja lebih keras dan lebih cerdas (work harder and smarter). Pada saat yang sama, perlu dilakukan penyesuaian terhadap target kinerja unit dan Sasaran Kerja Pegawai (SKP).

Kedua, frasa “pengembangan kapasitas” bukanlah sinonim dari “pengembangan kompetensi”. Kedua frasa ini butuh penjelasan mengenai apa yang membedakan kapasitas dari kompetensi, sehingga tidak menimbulkan kebingungan secara semantik. Bagi saya pribadi, makna “pengembangan kapasitas” bahkan telah membawa birokrasi Indonesia pada fase atau rezim baru dalam manajemen ASN, yang saya sebut sebagai era Bangkom ASN 3.0 (fase pengembangan kapasitas), sebagai evolusi dari era Bangkom ASN 2.0 (fase pengembangan kompetensi), dan era Bangkom ASN 1.0 (fase pendidikan dan latihan).

Sejak berdirinya LAN berdasarkan PP No. 30/1957, istilah pendidikan dan latihan sudah mulai populer. Hal tersebut dinyatakan dalam salah satu tugas LAN yakni “menyelenggarakan dan mengawasi pendidikan dan latihan pegawai negeri sipil dan/atau calon pegawai negeri sipil, sehingga menjadi tenaga administrasi negara yang mempunyai kepribadian dan kecakapan sesuai dengan tugasnya”. Selanjutnya berdasarkan Keputusan Presiden No. 34/1972 tentang Tanggung Jawab Fungsionil Pendidikan dan Latihan, LAN diberi tugas dan tanggungjawab atas pembinaan pendidikan dan latihan khusus untuk Pegawai Negeri.

Era Bangkom ASN 1.0 atau fase Diklat terus berlangsung hingga tahun 2014 saat lahirnya UU No. 5/2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN). Dengan kata lain, UU ini mengakhiri fase Diklat dan memperkenalkan istilah pengembangan kompetensi (Bangkom) sebagai era Bangkom ASN 2.0.

Meskipun tidak ada perbedaan yang sangat fundamental, namun konsepsi diklat jelas berbeda dibanding bangkom. Secara umum, diklat lebih sempit ruang lingkupnya di banding bangkom, sehingga bisa dikatakan pula bahwa diklat adalah bagian dari bangkom. Sementara secara substantif, beberapa perbedaan diklat dan bangkom bisa diringkas sebagai berikut:

·       Diklat bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku atau KSA (knowledge, skill, attitude), sedangkan bangkom lebih fokus pada peningkatan kompetensi. Dalam hal ini, kompetensi tidak hanya mencakup KSA namun juga potensi dan kinerja. Itulah sebabnya, bangkom tidak berhenti ketika seorang peserta sudah meningkat KSA-nya, tetapi juga harus dikaitkan dengan peningkatan potensi dan kinerjanya.

·       Diklat pada umumnya dilakukan secara klasikal atau pertemuan tatap muka di ruang kelas dengan alokasi waktu tertentu. Sementara bangkom membuka peluang penyelenggaraan secara non-klasikal. Artinya, program peningkatan kapasitas pegawai dapat dilakukan secara tatap muka (offline: luar jaringan) atau virtual (online: dalam jaringan), dapat di ruang kelas atau nir-kelas (LFA: learning from anywhere), dapat dilaksanakan pada waktu tertentu atau tanpa batas waktu (flexy learning). Bangkom non-klasikal juga berarti bahwa metode yang digunakan tidak konvensional seperti ceramah, diskusi kelompok, atau simulasi, namun bisa berupa coaching-mentoring, detachment atau detasering, magang, belajar mandiri (self-learning), belajar antar mitra kerja (peer-learning), dan seterusnya. Singkatnya, “madzab” diklat berprinsip means justify ends, sedangkan bangkom sebaliknya, ends justify means.

·       Dalam program diklat, seorang Widyaiswara atau penceramah menjadi pusat pembelajaran, dan posisi peserta lebih sebagai audiens semata. Peserta diibaratkan gelas yang kosong, dan akan diisi oleh Widyaiswara atau penceramah tadi. Analoginya seperti para pemirsa yang sedang menyimak berita di TV, pembawa acara diasumsikan memiliki pengetahuan yang siap ditransfer kepada pemirsa. Informasi dari penyiar dianggap sebagai sebuah kebenaran. Dengan kata lain, proses pembelajaran lebih berpusat pada penyiar berita atau Widyaiswara (teacher centered). Sedangkan dalam program bangkom, peserta adalah pusat pembelajaran (student centered). Mereka ikut pelatihan bukan bermodal otak kosong, justru membawa pengalaman yang beragam untuk dibagikan kepada sesama peserta. Dalam konteks seperti ini, peserta dapat menjadi sumber belajar bagi peserta lain secara timbal balik. Kedudukan Widyaiswara bukan lagi sebagai pengajar, melainkan fasilitator yang memudahkan proses belajar imbal balik tadi dapat terwujud. Inilah yang dimaknakan dengan prinsip belajar berbasis pengalaman (experiential learning), berbagi pengalaman untuk mendapatkan pengalaman baru.

Makna pengembangan kapasitas (bangtas) sendiri sangat bersesuaian dengan pengembangan kompetensi (bangkom). Bedanya, penerima manfaat program bangkom pada umumnya masih terbatas pada individu peserta saja, yakni berupa peningkatan pengetahuan, keterampilan atau perilaku. Idealnya, bangkom diberikan kepada pegawai agar pegawai yang bersangkutan bisa berkontribusi lebih besar terhadap kinerja institusi. Namun yang lebih banyak terjadi adalah bahwa bangkom didesain hanya sebagai strategi untuk menutup kesenjangan kompetensi seorang pegawai (competency-based training). Maka, link and macth antara kompetensi seseorang dengan performa instansi atau sektor seringkali tidak terwujud. Ilustrasinya, birokrasi di Indonesia ini sesungguhnya diisi oleh para pejabat dan pegawai yang relatif kompeten, namun mengapa angka kemiskinan dan pengangguran masih tinggi, mengapa masih besar angka anak putus sekolah atau prevalensi penyakit tertentu? Ini yang saya sebut bahwa diklat dan bangkom masih berorientasi secara intrinsik, yakni meningkatkan kompetensi peserta. Peningkatan kompetensi peserta ini baru tangga terendah dari hasil bangkom, atau loop pertama yakni Personal Mastery (keunggulan individu).

Dengan lahirnya program bangtas, level dampak dari pelatihan ingin dinaikkan sampai ke loop 2 (Team Learning), loop 3 (Shared Vision), loop 4 (Mental Model), dan bahkan loop 5 (Systems Thinking). Kelima loop ini saya adopsi dari bukunya Peter Senge yang berjudul “The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization“ (Random House Books; edisi revisi ke-2, 2006). Saya haqqul yaqin jika hasil dan dampak pelatihan kita bisa menyentuh sampai ke loop-5, maka masalah apapun di negeri ini akan sangat mudah diselesaikan. Saya akan membahas tentang 5 loop dalam pengambangan kapasitas ini dalam tulisan tersendiri.

 

Implikasi Perubahan

Perubahan kelembagaan sebagaimana dipaparkan diatas akan semakin bermakna jika dibarengi dengan perubahan cara kerja, sikap kerja, dan hasil kerja.

Dari aspek cara kerja atau business process yang ada selama ini sudah saatnya disesuaikan dengan paradigma kelembagaan yang baru. Hal ini selaras dengan arahan Kepala LAN, Dr. Muhammad Taufiq, DEA pada acara pelantikan dan pengambilan sumpah Jabatan Pimpiman Tinggi Madya dan Pratama beberapa waktu lalu: “Deputi Penyelenggaraan Pengembangan Kapasitas ASN harus adaptif dan berani melakukan re-desain terhadap program-program pengembangan kompetensi”. Oleh karena itu, DPPKASN perlu gerak cepat untuk mereviu proses penyelenggaraan bangtas yang berjalan selama ini, sembari merencanakan pembaharuan secara holistik untuk kedepan, meliputi dari aspek kurikulum, materi pelatihan, metode belajar, produk belajar, sarana dan prasarana, serta aspek pendukung lainnya (budaya belajar, analisis data, networking, dan seterusnya).

Selanjutnya dari aspek sikap kerja, hal terpenting yang harus ditanamkan dalam believe system seluruh punggawa DPPKASN adalah bahwa kedeputian ini adalah unit pelayanan. Siapapun yang bekerja di unit pelayanan, selalu dituntut memiliki orientasi yang kuat terhadap pelanggannya. Pelanggan bukanlah beban bagi para pelayan publik, justru mereka adalah berkah luar biasa yang akan memberikan makna hidup bagi siapapun yang melayani setulus hati. Maka, syukurilah ketika kita mendapat kesempatan bekerja di unit pelayanan, karena ada ribuan ASN lain yang tidak mendapat kesempatan untuk melayani publik secara langsung.

Saya jadi teringat ucapan Arnold Schwarzenegger dan Condoleezza Rice tentang betapa mulianya jabatan ASN selaku pejabat publik. Arnold yang pernah menjabat Gubernur California (2003-2011) berucap: “I guarantee you will discover that while public service the lives and the world around you, its greatest reward is the enrichment and new meaning it will bring your own life”. Sedangkan Rice yang menjabat sebagai Menteri Luar Negeri AS masa Presiden George W. Bush (2005-2009) memiliki quote yang amat kuat yakni: “There is no greater challenge and there is greater honor than to be in public service”.

Beberapa sikap kerja yang perlu diperbaharui diantaranya: penegakan integritas dengan berbagai strategi (penguatan ISO Anti Penyuapan, penerapan ZI/WBK/WBBM, pelaporan gratifikasi, internalisasi core value Berakhlak), penguatan orientasi pelanggan untuk menciptakan quick response dan zero defect, serta secara terus-menerus membangun budaya kualitas melalui forum dialog mutu, briefing 2 mingguan, dan seterusnya.

Adapun dari aspek hasil kerja, IKU (indikator kinerja utama) kedeputian maupun direktorat dibawahnya juga butuh penyesuaian. Indikator-indikator terkait penyelenggaran wajib ditambah dengan indikator pembinaan dan perumusan kebijakan. Sementara IKU yang masih di level output perlu didorong agar mampu menyentuh ke level outcomes bahkan impact.

 Amanah dan Tantangan Baru

 

 Pengantar

Memasuki tahun 2025, Lembaga Administrasi Negara RI (selanjutnya disebut LAN) mengalami perubahan yang cukup signifikan. Fungsi organisasi, nomenklatur jabatan, dan tata kerja mengalami penyesuaian seiring dengan perubahan lingkungan strategis yang mendahuluinya, seperti perubahan UU No. 5/2014 menjadi UU No. 20/2023 tentang ASN, bubarnya Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN), lahirnya Badan Riset dan Inovasi Nasional (BRIN) yang mengintegrasikan fungsi penelitian, pengembangan, pengkajian, dan penerapan (litbangjirap), meningkatnya kesadaran tentang urgensi kebijakan yang berkualitas, dan sebagainya.

Perubahan kelembagaan LAN sendiri ditandai oleh lahirnya Peraturan Presiden (Perpres) No. 93/2024 yang mencabut Perpres No. 79/2018 tentang Lembaga Administrasi Negara. Sebagaimana lazimnya, Perpres tentang kelembagaan instansi pemerintah harus dijabarkan kedalam Peraturan Menteri/Lembaga tentang Organisasi dan Tata Kerja (OTK) instansi yang bersangkutan. Untuk itu, terhadap Perpres No. 93/2024 juga telah diterbitkan Peraturan LAN No. 1/2025 tentang OTK LAN.

Perubahan cukup fundamental bisa diamati dari perubahan nomenklatur jabatan. Di struktur lama masih ada fungsi kajian dan inovasi yang diemban oleh LAN, namun kedua fungsi ini hilang di struktur baru. Deputi 1 yang selama ini membidangi Kajian Kebijakan dan Inovasi Administrasi Negara (DKKIAN), berubah menjadi Deputi Peningkatan Kualitas Kebijakan (DPKK). Bahkan Deputi 2 yang mengurusi Kajian dan Inovasi Manajemen ASN (DKIMASN), hapus sama sekali, dan fungsinya menjadi bagian dari DPKK. Sementara Deputi 3 dan 4 yang selama ini membidangi Kebijakan dan Penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi, dikembangkan menjadi 3 Deputi, yakni Deputi Transformasi Pembelajaran ASN, Deputi Penyelenggaraan Pengembangan Kapasitas ASN, serta Deputi Penjaminan Mutu Pengembangan Kapasitas dan Pembelajaran ASN. Perubahan pada tataran Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) Madya atau Eselon I ini, tentu saja sangat berimplikasi pada perubahan di level JPT Pratama atau Eselon II.

Dari perubahan tersebut dapat disimak adanya pergeseran dari konsep “Pengembangan Kompetensi” atau bangkom, menjadi “Pengembangan Kapasitas dan Pembelajaran”. Meskipun secara esensi tidak jauh berbeda, namun tetap saja kedua konsep tadi harus bisa dibedakan antara satu dengan lainnya. Sayangnya, UU No. 20/2023 tentang ASN tidak menyediakan penjelasan secara konseptual tentang makna pengembangan kapasitas dan pembelajaran. Justru di pasal 49 masih digunakan diksi “pengembangan kompetensi”, sehingga penafsiran yang menyamakan pengembangan kompetensi dengan pengembangan kapasitas, tidak dapat terhindarkan.

Disinilah peran LAN menjadi penting untuk mengoperasionalisasikan konsep pengembangan kapasitas dan pembelajaran dalam bentuk program kerja dan karakteristiknya, terobosan dan inovasi yang ditawarkan, serta target kinerja baru yang ingin dicapai.

 

Amanah Baru

Seiring dengan perubahan kelembagaan LAN diatas, saya juga mengalami sebuah fase yang boleh dikatakan extremely different. Terhitung mulai tanggal 12 Maret 2025, secara resmi saya dilantik dan diambil sumpah sebagai Deputi Penyelenggaraan Pengembangan Kapasitas ASN (DPPK ASN), sekaligus mengakhiri jabatan lama selaku Deputi Kajian Kebijakan dan Inovasi Administrasi Negara (DKKIAN) yang saya duduki selama 6 tahun 2 bulan.

Sejujurnya, jabatan DPPK ASN ini adalah hal yang “asing” bagi saya. Selama ini saya lebih banyak diidentikkan dengan fungsi litbang, kajian, dan inovasi. Sepanjang karir saya selama lebih dari 30 tahun sebagai ASN, belum seharipun saya ditugaskan di unit diklat atau bangkom, kecuali orientasi saat masih menjadi CPNS. Dari periode 1 Januari 1994 hingga tahun 2000, saya pernah ditempatkan di Bidang TU dan Pengajaran STIA LAN Bandung, serta Bidang Litbang (kemudian berubah menjadi Bidang Kajian) LAN Perwakilan Jawa Barat (selanjutnya bertransformasi menjadi PKDA I dan PKP2A I).

Sebagai pegawai LAN, sesungguhnya saya tidak asing dengan fungsi kediklatan, karena sejak merintis karir sudah diperkenalkan dengan pola kerja total football, dimana antar unit kerja di LAN Perwakilan Jawa Barat (juga di LAN secara umum), tidak ada egoisme sektoral. Semua pegawai harus bisa saling mengerti karakter pekerjaan di sebuah unit dan mampu bekerjasama. Jadi, pengetahuan tentang diklat bagi saya bukan nol besar, karena saya juga terlibat dalam fungsi-fungsi fasilitasi bahkan beberapa kali juga menjadi tenaga pengajar. Namun sebagai pegawai yang secara organik bukan berasal dari unit diklat, tentu saja saya kurang memiliki pemahaman yang komprehensif terkait kebijakan dan problematika yang dihadapi kolega di unit diklat. Itulah sebabnya, stigma saya tetaplah research native (“orang litbang”).

Apalagi sejak tahun 2000 saya diangkat menjadi pejabat fungsional Peneliti, dan terus saya jalani hingga tahun 2018. Saat masih menjadi peneliti, saya mendapat “tugas tambahan” atau rangkap jabatan sebagai Kepala Bidang Kajian Aparatur PKP2A III Samarinda (2005-2010), Kepala Pusat Kajian Manajemen Kebijakan (2010-2012), Kepala Pusat Kajian Hukum Administrasi Negara (2012-2013), dan Deputi Inovasi Administrasi Negara (2013-2018). Pada waktu itu rangkap jabatan struktural dengan fungsional dimungkinkan berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 47/2005 tentang Perubahan Atas PP No. 29/1997 tentang PNS yang Menduduki Rangkap Jabatan. Namun dengan berlakunya PP No. 11/2017 tentang Manajemen ASN, ketentuan rangkap jabatan dicabut, sehingga jabatan Peneliti saya turut diberhentikan.

Riwayat jabatan seperti inilah yang pada akhirnya membentuk citra saya sebagai seorang pemikir, konseptor, analis, dan belakangan juga inovator.

Namun saya selalu memiliki keyakinan bahwa perspektif “orang luar” (outsider) selalu penting untuk sebuah pembaharuan. Menempatkan seorang ahli di bidangnya selama puluhan tahun hanya akan membuat orang tersebut tumpul dan terjebak dalam zona nyaman (comfort zone). Menurut Rod Judkins dalam bukunya “The Art of Creative Thinking” (Sceptre: 2001), orang yang sudah merasa ahli di bidangnya akan cenderung mengulang-ulang pekerjaan dan tidak memiliki terobosan untuk mendorong kinerja lebih baik. Dalam bahasa aslinya dikatakan:

“An expert constantly refers to past experience. Whatever has worked in the past, they repeat. They turn knowledge into a repetitive ritual”.

Dalam banyak hal, mencari orang asing atau amatir (beginner) di bidang tertentu justru lebih menguntungkan bagi sebuah organisasi sepanjang orang itu memiliki cara pandang terbuka dan berani melakukan hal-hal yang tidak pernah dilakukan sebelumnya. Dalam kalimat aslinya, Judkins memuji karakter seorang pemula sebagai berikut:

“A beginner has a fresh perspective. The amateurish and unprofessional are open to ideas: they will try anything. The don’t know how things should be done. Nothing is ‘wrong’ for them because they don’t know what is right”.

Saya mencoba menerima amanah baru sebagai Deputi Penyelenggaraan Pengembanngan Kapasitas ASN dalam perspektif Rod Judkins diatas. Saya mendudukkan diri sebagai orang amatir dan pemula di dunia kediklatan, namun saya akan mencoba sekuat mungkin untuk mencari kebaruan dan lompatan yang bisa membuat dunia ini lebih menarik, menantang, dan bermanfaat besar bagi banyak pihak.

 

Seperti Sejarah yang Berulang

Sesaat setelah dilantik menjadi Deputi Penyelenggaraan Pengembanngan Kapasitas ASN, ingatan saya melambung kembali ke bulan Desember 2013 silam. Saat itu, saya dilantik menjadi Deputi Inovasi Administrasi Negara (DIAN). Pada waktu itu, kata “inovasi” masih sangat langka di khazanah administrasi publik, dan belum ada satupun peraturan penrundang-undangan yang memerintahkan instansi pemerintah untuk berinovasi. Namun, almarhum Prof. Agus Dwiyanto yang sangat visioner melihat bahwa inovasilah yang akan menjadi megatrend sektor publik dalam dasawarsa mendatang, sehingga dibentuklah kedeputian ini.

Diawal pembentukannya, cukup banyak keraguan bahkan resistensi atas munculnya DIAN. Pada umumnya, mereka yang resisten mengatakan inovasi tidak perlu menjadi unit kerja tersendiri karena fungsinya sudah dijalankan oleh unit litbang atau kajian. Kinerja pemerintah juga dinilai baik-baik saja sehingga tidak nampak urgensi berinovasi. Apalagi, LAN waktu itu belum memiliki sebuah instrumen atau metodologi untuk mendorong inovasi pelayanan publik dan tata kelola pemerintahan. Ditambah lagi dengan jabatan saya sebelumnya sebagai Kepala Pusat Kajian Hukum Administrasi Negara yang dianggap tidak sesuai (compatible) dengan DIAN, makin lengkaplah keraguan orang terhadap saya dan DIAN.

Terus terang saya juga mengakui bahwa saat dilantik sebagai DIAN, saya belum memiliki pengetahuan yang cukup tentang inovasi. Saya benar-benar pemula dan amatir di bidang ini. Namun sebagai seorang pemula, saya harus belajar lebih banyak dan lebih cepat dibanding mereka yang mungkin lebih berpengalaman. Maka, saya mendisiplinkan diri untuk membaca buku-buku teks dan jurnal tentang inovasi, kemudian saya tuliskan dalam konteks LAN dan Indonesia. Hasilnya? Beberapa tulisan itu saya kompilasikan menjadi buku berjudul “Inovasi Harga Mati” (Rajagrafindo: 2017), yang sampai saat ini sudah mengalami cetak ulang hingga lima kali. Selain itu, hingga saat ini tercatat lebih dari 120 pemerintah daerah di Indonesia yang menerapkan program Laboratorium Inovasi yang digulirkan oleh DIAN. Program Labinov ini adalah sebuah pendampingan untuk mengakselerasi inovasi dengan metode 5D+1 (drum-up, diagnose, design, deliver, display, dan documentation). Itu hanya salah satu dari sekian banyak legacy yang dihasilkan DIAN.

12 tahun kemudian, saya seperti mengalami déjà vu. Peristiwa 2013 seperti lewat di pelupuk mata saya. Meminjam perkataan William Strauss dan sejarawan Neil Howe: “history has a tendency to repeat itself due to the cyclical nature of history”. Atau orang Perancis bilang l'histoire se répètea. Sejarah itu berulang. Ya, tahun 2025 ini saya dihadapkan pada situasi mirip tahu 2013 dimana saya dilantik pada posisi yang relatif asing bagi saya, dimana saya masuk di zona tidak nyaman, dimana banyak orang yang mungkin akan meragukan kemampuan saya, dan dimana saya harus mendisiplinkan diri sebagai pembelajar terbanyak dan tercepat diantara yang lain.

 

Antara Kehormatan dan Tantangan

Saya memandang jabatan baru yang saya sandang ini dari dua perspektif: sebagai sebuah kehormatan sekaligus tantangan yang luar biasa berat. Saya merasa mendapat kehormatan besar karena terpilih diantara kandidat-kandidat yang lebih baik dibanding saya. Bagi saya, jabatan ini adalah sebuah kepercayaan dari lembaga dan negara bahwa saya adalah orang yang tepat untuk mengisi posisi ini. Sebuah amanah yang tidak cukup saya pertanggungjawabkan kepada lembaga dan negara, namun juga kepada Tuhan Sang Pencipta Alam Semesta. Jika dalam kurun 1-3 tahun kedepan tidak ada progres signifikan yang saya capai, artinya lembaga dan negara salah besar dan rugi telah memilih saya.

Dibalik kehormatan tersebut, terselip tantangan yang tidak kalah besar. Harus diakui bahwa saat ini masih cukup banyak yang memadang sebelah mata program-program pengembangan kompetensi bagi pegawai. Ada yang memandang hanya sekedar formalitas, atau bahkan menghambur-hamburkan sumber daya. Sementara kemanfaatan dan dampak yang dihasilkan tidak sebanding dengan investasi yang dikeluarkan (negative return on investment). Belum lagi soal kurikulum yang dinilai tidak cukup agile merespon dinamika dan kebutuhan organisasi, kualitas fasilitator, indikasi tidak berlanjutnya produk pembelajaran berupa proyek perubahan, dan masih banyak lagi masalah yang mungkin belum teridentifikasi.

Tantangan sistemik lain yang dihadapi oleh LAN dalam bidang pengembangan kompetensi adalah manajemen data yang lemah. Data tentang jumlah alumni per tahun dan per angkatan memang mudah diperoleh. Namun jika ditanya tentang berapa jumlah ASN yang sudah dan belum mengikuti pelatihan yang dipersyaratkan, berapa persen pejabat Eselon I dan II di Indonesia yang sudah lulus Pelatihan Kepemimpinan Nasional (PKN) baik Tingkat I maupun II, berapa alumni yang telah mendapatkan promosi jabatan, berapa jumlah proyek perubahan berdasarkan kategori (pengentasan kemiskinan, investasi, digitalisasi, pembangunan infratsruktur, dan seterusnya), instansi pemerintah (kementerian/lembaga/pemda) mana yang paling disiplin dalam pemenuhan hak pengembangan kompetensi bagi pegawainya (training rate), lembaga pelatihan mana yang memiliki kinerja paling baik berdasarkan hasil evaluasi, dan seterusnya, maka akan sangat sulit sekali ditemukan jawaban yang presisi.

Manajemen data ini bagi saya merupakan salah satu aspek yang paling urgen dalam pengembangan kapasitas ASN. Data yang valid dan lengkap akan menjadi media pendukung pengambilan keputusan (decision support system) dalam menentukan sebuah kebijakan dan program. Tanpa dukungan data yang baik, maka LAN atau DPPK ASN akan terjebak hanya sebagai penyelenggara (event organizer) terhadap seluruh program pengembangan kapasitas ASN, bukan sebagai Center of Excellence yang menjadi kawah Candradimuka terunggul bagi setiap ASN.

Hal lain yang tidak kalah menantang adalah masih tingginya fenomena alumni PKN I dan II yang belum mendapat kesempatan promosi, sementara pegawai yang belum lulus PKN justru dipromosikan. Artinya, PKN belum menjadi sub-sistem yang diperhitungkan dalam manajemen talenta instansi pemerintah. Hal ini yang sering menjadi faktor disinsentif bagi calon peserta PKN. Padahal, PKN sebagai sebuah program pengembangan kompetensi kepemimpinan dan manajerial sifatnya mandatory atau kewajiban sekaligus menjadi persyaratan jabatan. Siapapun yang telah dinyatakan lulus dan kompeten dari PKN, maka yang bersangkutan sudah memiliki kecukupan kompetensi untuk duduk dalam jabatan.

Singkatnya, tantangan yang dihadapi oleh seluruh pegawai di Kedeputian ini tidaklah main-main. Butuh analisis yang akurat tentang peta permasalahan beserta kausalitas dan prioritas untuk penanganannya. Apapun program yang akan dilakukan oleh DPPK ASN nantinya, harus dipastikan memiliki urgensi yang tinggi dan reasoning yang kuat. Meminjam nasihat Simon Sinek dalam bukunya yang berjudul “Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action” (Portfolio: 2011), mulailah dengan “why” (mengapa sesuatu harus dilakukan), jangan melompat pada “how” (bagaimana melakukannya), apalagi “what” (apa yang perlu dilakukan). Jawaban atas pertanyaan “why” itu akan menuntun kita pada tujuan yang hakiki dari organisasi beserta program kerjanya (purpose, goals). Sedangkan jawaban atas pertanyaan “how” akan mencerminkan arah dan strategi untuk mencapai tujuan (direction). Adapun jawaban atas pertanyaan “what” akan menjadi modal kita melakukan monitoring dan evaluasi atas capaian kerja (progress).

Mencermati sekelumit tantangan yang cukup kompleks diatas, menjadi kewajiban saya selaku nahkoda DPPK ASN untuk menggerakkan setiap sumber daya secara optimal. Para pegawai perlu didorong untuk terus meningkatkan kapasitasnya (up-skilling maupun re-skilling). Teamwork dan visi bersama (shared-vision) juga wajib untuk semakin dikembangkan, selaras dengan penguatan nilai-nilai pelayanan (costumer values) secara berkelanjutan. Jelas ini bukan tantangan mudah, namun dengan kebersamaan tidak ada yang mustahil untuk diwujudkan. Bismillah.