Fenomena dan Dinamika Otonomi Daerah Pasca Restrukturisasi Kelembagaan (Kasus Dinas Pasar – BP Parkir Kota Bandung dan Dinas Olahraga Propinsi Jawa Barat)

Abstrak:

Hanya dalam satu tahun semenjak berlakunya UU Nomor 22 Tahun 1999 secara efektif dan sejak ditetapkannya Perda SOTK diberbagai daerah, telah muncul ide yang bermuara pada peninjauan ulang program restrukturisasi kelembagaan. Disatu sisi, upaya ini positif sebagai satu bentuk treatment dan penyegaran organisasi. Namun disisi lain, frekuensi yang terlalu sering dalam penataan organisasi juga mengindikasikan adanya ketidakmatangan dalam formulasi kebijakan publik. Untuk itu, terhadap kasus Dinas Pasar – BP Parkir Kota Bandung dan Dinas Olahraga Jawa Barat, lebih baik dipikirkan alternatif kebijakan yang lebih moderat, dalam arti tidak perlu merubah format kelembagaan yang sudah eksis namun dapat mendorong kinerja yang lebih tinggi.

Pengantar

Sebagaimana kita pahami bersama, sebagian besar daerah otonom di Indonesia baik Propinsi maupun Kabupaten/Kota, telah menyelesaikan program restrukturisasi kelembagaan sebagai tindak lanjut dari pemberlakuan UU Nomor 22 Tahun 1999. Sebagai contoh, Kota Bandung melalui Perda Nomor 01, 04, 05, 06, 07, dan 08 tahun 2001 tentang Pembentukan dan Susunan Organisasi di Lingkungan Pemerintah Kota Bandung.

Fenomena yang menarik adalah bahwa hanya dalam waktu satu tahun setelah berlakunya Perda SOTK tersebut, telah muncul gagasan dan kontroversi yang secara langsung maupun tidak langsung, menyiratkan perlunya peninjauan kembali terhadap produk hukum daerah tersebut. Gagasan pertama datang dari kalangan eksekutif Kota Bandung tentang kemungkinan pengalihan sebagain kewenangan BP Parkir sebagai kewenangan Dinas Pasar. Jika hal ini terealisasikan, berarti harus ada penataan ulang kelembagaan sesuai dengan kewenangan yang baru. Sedangkan gagasan kedua dilontarkan oleh pihak legislatif Propinsi Jawa Barat tentang perlunya pembentukan Dinas Olahraga.

Tentu saja adanya keinginan untuk menambah, mengurangi, atau merubah komposisi kewenangan dan kelembagaan daerah menunjukkan dinamisnya kehidupan otonomi dewasa ini. Terlebih lagi hal tersebut murni menjadi kewenangan daerah. Oleh karenanya, kedua gagasan diatas pada dasarnya tidaklah berlebihan dan dapat diterima sebagai upaya untuk terus meningkatkan kinerja otonomi itu sendiri. Yang sedikit menjadi ganjalan adalah mengenai kerangka waktu (time frame) yang terlalu dekat. Artinya, efektivitas peraturan (Perda SOTK) yang hanya bertahan satu tahun, akan memunculkan kesan bahwa penyusunan peraturan tersebut dilakukan secara tergesa-gesa tanpa adanya pertimbangan dan pengkajian yang matang. Dan dengan pengaturan yang terburu-buru atau bisa jadi “asal-asalan” tadi, kemampuan lembaga publik untuk menghasilkan kinerja dan akuntabilitas yang tinggi, jelas diragukan.

Disisi lain, kalaupun “usulan” penyesuaian kelembagaan diatas terpenuhi, terlebih dahulu harus mampu menjawab dua pertanyaan klasik yakni: 1) apakah hal tersebut menjamin penyelenggaraan pemerintahan dan otonomi daerah secara lebih efektif dan efisien?; dan 2) apakah ada jaminan bahwa dalam waktu singkat tidak akan dilakukan restrukturisasi kembali terhadap lembaga tersebut? Kesulitan untuk menjawab kedua pertanyaan ini sesungguhnya akan mengantarkan kita pada satu muara yaitu perlu dimilikinya rencana strategis tentang pembinaan dan pengembangan organisasi. Keberanian untuk melakukan trial and error dalam dengan frekuensi yang tinggi dikhawatirkan justru akan menjauhkan daerah dari hakekat dan filosofi desentralisasi secara luas.

Disamping itu, dari perspektif public policy, perumusan suatu kebijakan yang baik membutuhkan proses dan waktu yang cukup lama. Didahului dengan evaluasi terhadap kebijakan lama, penentuan tujuan kebijakan yang akan ditempuh, analisis kelayakan dan analisis lingkungan sosial ekonomi, pengembangan alternatif dan pemilihan opsi terbaik, baru penetapan kebijakan. Apabila dilakukan secara konsekuen, proses ini membutuhkan waktu yang cukup lama, apalagi jika kebijakan yang akan diambil menyangkut penggunaan sumber-sumber keuangan daerah, pengadaan struktur baru penempatan jabatan baru, atau yang menyangkut kepentingan masyarakat secara luas.

Dikaitkan dengan gagasan restrukturisasi kelembagaan daerah sebagaimana disebutkan diatas, maka perombakan organisasi yang dilakukan hanya dalam waktu (setiap) satu tahun, bisa dikatakan sebagai kebijakan yang tidak matang (immature policy). Oleh karena itu, tulisan ini mencoba menyodorkan gagasan alternatif selain yang dilontarkan oleh kalangan eksekutif Kota Bandung dan kalangan legislatif Jawa Barat.

Fenomena Dinas Pasar – BP Parkir Kota Bandung

Dalam harian “Pikiran Rakyat” tanggal 7 Maret terdapat pemberitaan bahwa Dinas Pasar Kota Bandung mengeluarkan usulan agar pengelolaan parkir di sekitar lokasi pasar dikelola oleh dinas pasar. Sementara itu, seorang anggota DPRD menegaskan bahwa Dinas Pasar hendaknya lebih memfokuskan kepada apa yang menjadi tugas pokok dan fungsinya dan jangan dulu melihat yang lain diluar kompetensinya.

Secara tidak langsung, pemberitaan tersebut menyiratkan adanya perbedaan pandang di tubuh Pemkot dan DPRD Kota Bandung terhadap kewenangan bidang perparkiran, sekaligus potensi parkir sebagai asset finansial (retribusi). Dinas Pasar merasa bahwa kewenangannya mesti diperlebar mencakup “bidang-bidang lain” disekitar pasar (dalam hal ini parkir). Ini berarti bahwa kewenangan Dinas Pasar tidak hanya menyangkut substansi yang bersifat “kepasaran”, namun juga teritorial di dalam dan di sekitar pasar yang bersifat “non-kepasaran”. Disisi lain, kalangan legislatif menilai bahwa perangkat daerah tertentu (dalam hal ini Dinas Pasar) hanya dapat memiliki dan menjalankan kewenangan di bidang substantifnya sendiri. Artinya, meskipun secara spasial / teritorial berhimpitan dengan wilayah kewenangan bidang atau lembaga lain, namun tidak dibenarkan menjalankan kewenangan tersebut.

Yang lebih menarik lagi, Dinas Pasar hanya tertarik untuk “meminta” pengelolaan parkir tetapi tidak berpikir untuk “mengambil” kewenangan lain seperti sampah / kebersihan yang menjadi kewenangan PD Kebersihan. Secara kasat mata, masyarakat awam akan melihat bahwa dibalik rencana Dinas Pasar terselip kepentingan ekonomis tertentu yakni perolehan retribusi. Pengelolaan kebersihan jelas tidak menarik untuk diperjuangkan karena hanya mengandung potensi retribusi yang kecil namun memerlukan dana dan prasarana yang sangat besar. Dengan kata lain, masyarakat dapat mengkritisi bahwa dalam era otonomi daerah sekarang ini, ternyata paradigma berpemerintahan belum berubah, malah semakin kentara dalam “berebut rejeki” sesama lembaga publik. Disamping itu, pemikiran Dinas Pasar dapat dikatakan kurang konseptual. Sebab, jika Dinas Pasar boleh mengelola sebagian kewenangan parkir, maka rumah sakit, sekolah negeri maupun swasta, kantor-kantor, pengelola stadion olah raga, pengelola tempat wisata atau Dinas Pariwisata, dan sebagainya, juga dapat “meminta” sebagian kewenangan parkir. Sebagai akibatnya, BP Parkir tidak memiliki kewenangan sedikitpun karena telah diperas atau diambil oleh badan-badan lainnya.

Terlebih lagi jika dikaitkan dengan kinerja perparkiran yang masih sangat rendah, fenomena tarik menarik kewenangan Parkir dapat menjadi preseden yang buruk bagi perkembangan otonomi daerah. Sebagaimana diberitakan harian “Pikiran Rakyat” tanggal 10 September 2001, warga Bandung mengeluh soal perparkiran. Beberapa fenomena yang menjadi perhatian masyarakat antara lain meliputi fakta-fakta menjamurnya petugas parkir di berbagai tempat tanpa aturan yang jelas, pungutan retribusi tanpa disertai karcis tanda bukti parkir, penggunaan setiap jengkal lahan untuk keperluan parkir, status juru parkir yang diindikasikan sebagai “liar dengan sikap yang seram dan menakutkan” dan sebagainya.

Oleh karena itu, apabila gagasan menarik sebagian kewenangan parkir menjadi kompetensi Dinas Pasar dilanjutkan, dikhawatirkan akan menjadikan ironi dalam implemetasi desentralisasi semakin menjadi-jadi. Artinya, bisa jadi masyarakat menjadi tidak percaya kepada birokrasi yang selalu berkutat pada masalah input (sumber daya) dari pada berusaha memperbaiki kualitas output atau kinerjanya.

Yang menjadi pokok persoalan disini sesungguhnya adalah pola atau model kelembagaan seperti apa yang paling tepat dan efisien untuk mengelola kewenangan bidang pasar dan bidang-bidang lain yang terkait dengan urusan pasar tersebut. Dalam konteks ini, ide Dinas Pasar sebenarnya dapat diterima, namun strategi yang diusulkanlah yang kurang masuk akal. Oleh karenanya, tulisan ini mencoba memberikan alternatif kebijakan kelembagaan yang secara normatif akademis lebih mampu memacu kinerja organisasi sekaligus performa otonomi daerah secara umum.

Kompetensi dan Alternatif Institusi

Semenjak UU Nomor 22 tahun 1999 bergulir, wacana tentang kewenangan semakin ramai diperdebatkan. Dilihat dari sifatnya, kewenangan dapat diklasifikasikan menjadi dua macam.

Pertama, kewenangan relatif, yaitu kewenangan yang berkaitan dengan wilayah hukum atau administrasi suatu daerah tertentu. Dalam jenis kewenangan ini, batas wilayah memegang peranan penting, sebab semua urusan yang berada dan atau dilaksanakan pada lingkup wilayah tertentu, maka menjadi kompetensi pemerintah daerah di wilayah tersebut. Kewenangan relatif ini bersifat integrated dalam arti tidak dipisah berdasarkan sektor-sektor tertentu. Oleh karena itu, dilihat dari sudut pandang pemerintah daerah sebagai suatu sistem, model kewenangan ini mencerminkan apa yang dalam khazanah ilmu administrasi publik disebut centralized local government. Pemerintah Daerah memiliki kewenangan penuh untuk mengatur aspek apapun sepanjang masih dalam yurisdiksi teritorialnya.

Kedua, kewenangan absolut, yaitu kewenangan yang berkaitan dengan isi atau substansi tugas-tugas pemerintahan tertentu. Dalam jenis kewenangan ini, satu lembaga tertentu menjalankan kewenangan bidang tertentu pula, namun wilayah kerjanya meliputi seluruh wilayah daerah otonom. Dalam kasus kewenangan parkir, BP Parkir melaksanakan tugas dan fungsinya tanpa membedakan lokasi, apakah di sekitar pasar, sekolah, instansi, tempat wisata, dan sebagainya. Secara hakiki, lembaga-lembaga ini sebenarnya dapat dikatakan telah menerima dan menjalankan kewenangan otonom namun terbatas secara sektoral. Oleh karena itu, dilihat dari sudut pandang institusional, model kewenangan ini dapat disebut sebagai quasi-devolved local government. Bentuk Pemerintah Daerah yang semi terdesentralisasi ini akan menjadi fully-devolved local government jika sudah terjadi penyerahan kewenangan dari pemerintah daerah kepada masyarakat (desentralisasi tahap kedua).

Yang menjadi perdebatan adalah, model kewenangan dan kelembagaan yang bagaimana yang lebih efektif bagi pemerintah daerah? Dinas Pasar Kota Bandung, agaknya tengah berpikir pada tataran pertanyaan semacam ini. Basis pemikirannya tentu dimaksudkan untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat dengan prinsip better, faster, dan cheaper. Meskipun demikian perlu dipikirkan pula apakah bentuk kelembagaan yang baru itu akan membawa efektivitas secara internal atau tidak. Kalaupun Dinas Pasar merasa kurang puas dengan desain kelembagaan yang ada saat ini, dan dianggap tidak mampu memberikan pelayanan secara optimal, sesungguhnya dapat menempuh model alternatif. Dalam hal ini, format kelembagaan yang berbasis kemitraan (partnership-based institution) dapat dijadikan sebagai pilihan strategis. Pada umumnya, kita dapat memilih satu diantara dua model institusi publik berbasis kemitraan sesuai dengan kepentingan dan tujuan yang ingin dicapai, yaitu model atau pola Amalgamasi Internal dan Amalgamasi Eksternal.

Pola amalgamasi internal dimaksudkan sebagai penggabungan atau integrasi beberapa unit organisasi kedalam satu wadah tertentu dalam rangka menyelenggarakan urusan yang sama atau sejenis. Integrasi tadi perlu dilakukan mengingat bahwa setiap unit organisasi memiliki kepentingan yang sama terhadap suatu urusan tertentu, atau memiliki tugas dan fungsi yang saling terkait satu dengan yang lain. Adapun yang dimaksud dengan amalgamasi internal adalah integrasi beberapa unit organisasi di suatu daerah dalam rangka menyelenggarakan urusan tertentu di daerah tersebut. Sebagai contoh, untuk menyelenggarakan urusan perparkiran yang efektif, diperlukan keterlibatan beberapa instansi seperti Dinas PU Bina Marga, Dinas / Badan Pengelola Perparkiran, Dinas Pendapatan, Bagian Hukum, Bagian Organisasi, dan sebagainya dalam suatu wadah “Badan Pembina Perparkiran”. Contoh kasus ini telah diterapkan di Kota Surabaya.

Sedangkan pola amalgamasi eksternal merupakan suatu gabungan atau integrasi unit-unit organisasi antar daerah. Beberapa daerah yang telah menerapkan konsep ini antara lain Kartomantul (Yogyakarta, Sleman, Bantul), Sarbagita (Denpasar, Badung, Gianyar dan Tabanan), atau BKS Jabotabek (Badan Kerjasama Jakarta, Bogor, Tangerang dan Bekasi). Struktur kelembagaan, mekanisme kerja dan penggunaan factor input dari pola seperti ini sepenuhnya tergantung kepada perjanjian antar pemerintah daerah yang berkepentingan (intergovernmental agreement). Model ini paling tepat untuk menjalankan kewenangan yang bersifat lintas daerah, sehingga untuk urusan perparkiran dan pasar yang bersifat lokal, model ini kurang proporsional.

Fenomena Dinas Olah Raga Propinsi Jawa Barat

Dalam harian “Pikiran Rakyat” tanggal 19 Maret terdapat pemberitaan bahwa DPRD Jabar sangat mendukung pembentukan Dinas Olahraga sebagaimana diusulkan oleh FPOK UPI Bandung. Alasan yang dikemukakan terdiri dari tiga hal, yaitu: 1) 18 propinsi lain telah memiliki Dinas Olahraga, 2) belum adanya konsep pembinaan dan pendidikan olahraga, serta 3) Jabar pada tahun 2010 mendatang ingin tercatat sebagai propinsi olahraga.

Dalam kerangka pembentukan sistem pemerintahan yang lebih baik dan efektif pada masa mendatang, gagasan yang dilontarkan oleh anggota dewan tersebut perlu dicermati secara kritis paling tidak dari dua dimensi strategisnya. Pertama, kesesuaian dengan semangat otonomi daerah; dan kedua, kemampuan untuk mewujudkan konsep good local government. Dengan kata lain, terlepas dari perlu atau tidaknya pembentukan Dinas Olahraga, setiap kebijakan publik yang berimplikasi secara langsung maupun tidak langsung kepada penambahan beban yang harus dipikul masyarakat, harus benar-benar dikaji cost dan benefitnya.

Olahraga dan Otonomi

Dari dimensi yang pertama, dalam PP nomor 25 tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Propinsi Sebagai daerah otonom, tidak terdapat satu pasal dan ayatpun yang menyatakan olahraga sebagai kewenangan propinsi. Asumsinya, urusan olahraga merupakan kompetensi murni dari pemerintah Kota/Kabupaten sebagai kewenangan desentralisasi. Disisi lain, mengacu kepada PP nomor 84 tahun 2000 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah, dinas adalah unsur pelaksana pemerintah daerah yang mempunyai tugas melaksanakan kewenangan otonomi dalam rangka tugas desentralisasi (pasal 8).

Berdasarkan landasan formal tersebut, pembentukan Dinas Olahraga Propinsi mengandung beberapa resiko. Resiko pertama adalah lemahnya dasar-dasar konsiderasi dalam formulasi Perda (law making). Seperti dimaklumi, pembentukan suatu produk hukum (dari yang tertinggi hingga yang terendah) haruslah memiliki basis yuridis dan filosofis yang kuat, bahwa substansi yang diatur benar-benar penting dan beralasan untuk dituangkan dalam sebuah produk hukum tertentu. Oleh karena itu, seandainya butir-butir “mengingat” atau “menimbang” dalam Perda tentang pembentukan Dinas Olahraga mencantumkan UU Nomor 22 tahun 1999, PP Nomor 25 tahun 2000, atau PP Nomor 84 tahun 2000, hal ini jelas-jelas merupakan suatu “kekhilafan hukum”, jika tidak dikatakan sebagai penyimpangan. Sebab, sekali lagi, peraturan-peraturan tersebut tidak mendelegasikan bidang olahraga sebagai kewenangan propinsi.

Lebih dari itu, resiko yang terbesar adalah kemungkinan gugatan dari pemerintah Kota/Kabupaten dengan tuduhan bahwa pemerintah Propinsi telah melakukan tindakan abus de pouvoir (penyalahgunaan kekuasaan). Dalam khazanah ilmu hukum, terdapat tiga bentuk penyalahgunaan kekuasaan, yaitu: 1) melaksanakan kewenangan melebihi dari kewenangan yang sebenarnya dimiliki, 2) melaksanakan kewenangan secara melawan hukum, serta 3) melaksanakan kewenangan yang menjadi kewenangan pejabat/instansi lain. Dalam kasus pembentukan Dinas Olahraga, pemerintah Propinsi dapat terkena jenis penyalahgunaan kewenangan yang ketiga.

Namun jika Dinas Olahraga hendak direalisir, justru harus ditempatkan pada level Kabupaten/Kota, bukan propinsi. Kalaupun sebuah lembaga yang mengelola urusan keolahragaan di tingkat Propinsi akan tetap dibentuk, lebih tepat kiranya jika berupa Lembaga Teknis (Kantor atau Badan) yang tugas-tugasnya lebih diarahkan kepada program koordinasi, pembinaan, dan fasilitasi kepada Dinas Olahraga Kabupaten/Kota. Argumen ini sesungguhnya sangat logis mengingat pada tataran nasionalpun dewasa ini tidak ada Departemen (bahkan Kantor Menteri Negara) Olahraga dengan asumsi telah didevolusikan kepada daerah. Nah, jika kemudian dibentuk Dinas Olahraga Propinsi, akan memunculkan kesan atau kecenderungan terjadinya resentralisasi kewenangan oleh propinsi.

Good Local Government

Sementara itu dari dimensi yang kedua, ide tentang pembentukan organisasi perangkat daerah secara umum dan pembentukan Dinas Olahraga secara khusus dapat dianalisis dalam kerangka mewujudkan sosok pemerintahan daerah yang baik (good local government). Menurut World Bank Institute dalam buku The Challenge of Urban Government (2001) untuk mewujudkan pemerintahan daerah dan atau pemerintahan kota yang baik diperlukan empat syarat yaitu: livable (mampu memberi jaminan kualitas pelayanan dan kesempatan yang memadai bagi masyarakat); produktif dan kompetitif (productive and competitive); terorganisir dengan baik (well governed and well managed); serta mampu dan layak secara finansial (bankable).

Untuk lebih menyederhanakan penggolongan syarat good urban governance diatas, aspek pertama dan kedua dapat dikategorikan sebagai dimensi output, sedangkan aspek ketiga dan keempat termasuk dalam dimensi input dan proses. Pada tataran output, kinerja Dinas Olahraga akan lebih produktif dan kompetitif jika dibentuk pada level terendah suatu daerah otonom, yakni Kabupaten/Kota. Hal ini kembali kepada semangat otonomi tentang “kedekatan” lembaga publik dengan constituent yang harus dilayani. “Dogma” yang sering digunakan adalah: “semakin dekat suatu unit pelayanan kepada masyarakat yang membutuhkan, semakin cepat, murah dan baik pelayanan yang dapat diberikan oleh unit tersebut”. Secara konkrit dapat diilustrasikan bahwa Dinas Olahraga di tingkat Propinsi akan memiliki rentang kendali (span of control) yang sangat panjang untuk membina puluhan Kabupaten / Kota di wilayahnya serta puluhan cabang olahraga. Atas dasar pemikiran seperti ini, maka fungsi olahraga jauh akan lebih produktif jika di devolusikan kepada Kabupaten / Kota.

Disamping hal diatas, terdapat alasan lain tentang keraguan terhadap efektivitas dan produktivitas penyelenggaraan kewenangan olahraga jika dipegang oleh Propinsi. Salah satu alasan yang sangat mendasar menyangkut isi dan luas kewenangan, apakah hanya mencakup fungsi-fungsi perumusan kebijakan umum, pembinaan, pengarahan, penetapan standar kualitas sarana / prasarana, perencanaan, koordinasi, promosi, dan evaluasi; ataukah juga mencakup fungsi-fungsi teknis seperti pembibitan atlet, penyelenggaraan even / kompetisi, pembangunan / penyediaan alat dan sarana, pemberian jaminan kesejahteraan atlet dan pelatih, dan sebagainya. Jika hanya untuk melaksanakan jenis-jenis kewenangan pada kelompok pertama (yang lebih bersifat steering), pembentukan Dinas Olahraga Propinsi agaknya masih dapat ditolerir, meskipun perlu dipertimbangkan dari aspek kelembagaannya seperti akan dibahas lebih lanjut. Namun jika dimaksudkan untuk menjalankan fungsi-fungsi kedua yang lebih bersifat rowing, maka pembentukan Dinas Olahraga di tingkat Kabupaten/Kota jelas menjadi alternatif kebijakan yang lebih mantap.

Selanjutnya alasan lain tentang kemungkinan terjadinya state failure jika urusan olahraga dipegang propinsi bersumber dari pertimbangan kelembagaan. Dewasa ini paling tidak terdapat tiga lembaga pemerintah (atau semi pemerintah) yang secara bersama-sama atau sendiri-sendiri memiliki kewenangan dibidang yang sama (olahraga), yakni KONI, Pendidikan Luar Sekolah (PLS), dan Badan Pemberdayaan Masyarakat Daerah. Jika kemudian Dinas Olahraga akan dibentuk, belum terdapat kejelasan terhadap kemungkinan berikut ini:

·          Akan terdapat empat lembaga sekaligus yang bergerak di bidang keolahragaan.

·          Akan dilakukan penggabungan / merger organisasi, yakni ketiga lembaga yang sudah ada diintegrasikan menjadi Dinas Olahraga.

·          Dinas Olahraga dibentuk, sedang ketiga lembaga yang sudah ada dibubarkan (aspek kepegawaian akan disalurkan ke instansi lain).

Tiga alternatif kelembagaan (atau alternatif lain diluar ketiganya) ini beserta dampak-dampak yang mungkin timbul, harus benar-benar dipertimbangkan secara cermat sebelum memunculkan Dinas Olahraga secara formal. Kalaupun hal ini telah dilakukan, tetap saja belum mampu menjamin bahwa Dinas Olahraga Propinsi akan betul-betul mendorong prestasi olahraga di daerah yang bersangkutan.

Keunggulan atau keuntungan jika Dinas Olahraga dibentuk di tingkat Propinsi barangkali hanya menyangkut aspek input dan proses saja. Artinya, karena secara relatif pemerintah Propinsi memiliki kemampuan anggaran dan SDM (input) yang lebih baik, sekaligus memiliki kemampuan managerial yang lebih maju dan modern (proses), maka secara relatif pula kemampuan mengelola urusan olahraga akan lebih baik di tingkat Propinsi. Namun, kekurangan Kabupaten / Kota dalam hal input dan proses ini dapat diminimalisir dengan cara mendevolusikan sebagian faktor input dan prosesnya kepada Kabupaten / Kota. Dengan kata lain, devolusi urusan olahraga bersifat “paket”, yakni menyangkut kewenangan dan sekaligus sumber daya pendukungnya. Jika masih ada keengganan dari propinsi untuk menyerahkan sumber daya ini, maka akan selalu terjadi tarik menarik antara propinsi dengan Kabupaten / Kota tentang hak atau kompetensi untuk membentuk Dinas Olahraga.

Terlepas dari perdebatan tentang pada level mana semestinya Dinas Olahraga dibentuk, hal yang lebih penting adalah bagaimana melibatkan secara intensif peran swasta dalam pembinaan olahraga di daerah. Baik Propinsi maupun Kabupaten / Kota, tidak mungkin dapat menjalankan sendiri urusan olahraga secara efektif, produktif dan berkesinambungan. Oleh karena itu, yang lebih diperlukan adalah membangun konsep kerjasama dan koordinasi yang harmonis antara Propinsi, Kabupaten/Kota, pelaku bisnis (sponsor), masyarakat olahraga, dan berbagai pihak terkait. Keberadaan Dinas Olahraga mungkin memang menjadi salah satu jawaban, namun tanpa adanya upaya mensinergikan berbagai potensi kemasyarakatan, prestasi olahraga di daerah khususnya (dan juga di Indonesia secara umum) akan tetap mengalami stagnasi.

Penutup

Pemilihan format institusi publik yang tepat, diharapkan dapat menghasilkan keuntungan dalam dua dimensi, yaitu input dan output. Dari dimensi input, mekanisme kesisteman dalam tubuh pemerintah daerah menjadi lebih efektif; sementara dari dimensi output, kualitas pelayanan kepada masyarakat menjadi lebih baik. Inilah hakikat kebijakan otonomi daerah yang ditindaklanjuti dengan proses penataan organisasi. Dengan kata lain, kebijakan desentralisasi harus menghasilkan pemerintahan yang lebih baik, dan pemerintahan yang lebih baik harus mampu menghasilkan kualitas kehidupan masyarakat yang lebih baik pula (decentralization for better government; better government for better society). Sesuatu yang pasti adalah bahwa apapun yang dilakukan pemerintah daerah, dan apapun hasil yang dicapai, hanya masyarakatlah yang akan membuktikan, apakah pemerintah sudah dinilai serius dan berhasil dalam menjalankan otonomi (yang semestinya adalah milik masyarakat). Masyarakat pulalah yang akan menjadi indikator terbaik untuk mengukur kinerja pemerintah daerah.

Catatan:

Naskah asli paper ini dimuat dalam Jurnal Wacana Kinerja, PKP2A I LAN Bandung, edisi Juni 2002.