Prinsip Reinventing Government - 9: Pemerintahan yang Terdesentralisasi (Decentralized Government)

Artinya adalah bahwa Pemerintah desentralisasi melimpahkan wewenang kepada organisasi-organisasi yang lebih kecil serta kepada kelompok-kelompok masyarakat, dengan mendorong mereka yang berurusan langsung dengan pelanggan untuk lebih banyak membuat keputusan. Perlunya desentralisasi pemerintahan adalah untuk memudahkan pengembangan partisipasi masyarakat, serta untuk merciptakan suasana kerja tim

Dalam abad informasi menurut Alvin Toffler dalam bukunya Anticipatory Democracy, “tekanan untuk mempercepat pengambilan keputusan mengalahkan kerumitan yang semakin meningkat dan ketidakakraban dengan lingkungan keputusan yang harus diambil”. Hasilnya akan menghancurkan beban berat keputusan pendeknya goncangan masa depan. Dalam kaitan ini, Tofler menguraikan dua respon yang memungkin yaitu:

·         Salah satu cara adalah berusaha untuk lebih memperkuat pusat pemerintahan, yang menambah semakin banyak politikus, birokrat, pakar dan komputer dalam keputusan untuk berlari lebih cepat dari ekselerasi kompleksitas.

·         Dengan mulai mengurangi lebih banyak orang yang memungkinkan lebih banyak keputusan dibuat ‘kebawah’ atau pada ‘pinggiran’ ketimbang mengkonsentrasikannya pada pusat yang terkena setres dan tidak berfungsi dengan baik.

Para pemimpin tradisional secara naluri mencoba meraih alternatif pertama. Ketika krisis keuangan memburuk mengkonsolidasikan agen-agen dan memusatkan pengendalian. Ketika tabungan dan pinjaman gagal, mereka menciptakan sebuah superagen di Washington. Teatapi naluri ini semakin membawa kepada kegagalan. Pengendalian yang desentralisasi dan agen-agen yang dikonsolidasi bukannmya mengurangi pemborosan tetapi justru menambah pemborosan. Resolution Trust Corporation semakin jauh dibelakang kompleksitas pasar.

Para pemimpin yang berjiwa wirausaha mencoba menjangkau pendekatan yang terdesentralisasi. Mereka banyak menggerakan keputusan ke “pinggiran”, ke tangan masyarakat, pelanggan, dan lembaga swadaya masyarakat, mereka menekankan otoritas keputusan yang lain “ke bawah”, dengan membuat hierarki menjadi datar dan memberi otoritas kepada pegawai-pegawainya. Lembaga yang terdesentralisasi mempunyai sejumlah keunggulan yaitu:

1.            Lembaga yang terdesentrasilasasi jauh lebih fleksibel dari pada yang tersentralisasi; lembaga tersebut dapat memberi respon dengan cepat terhadap lingkungan dan kebutuhan pelanggan yang berubah. Doug Ross mantan Direktur Departemen Perdagangan Michigan, memberikan ilustrasi yang sempurna. “Satu-satunya jalan agar bisa mempertahankan bisnis kita dalam pasar yang berubah dengan cepat adalah dengan mendesentralisasikan wewenang”.

2.            Lembaga terdesentralisasi jauh lebih efektip daripada yang tersentralisasi. Ronald Contino, yang menggunakan manajemen pertisipasi untuk mengubah Biro Perlengkapan Motor (Bureau of Motor Equipment/BME) didepartemen sanitasi New York City, mengutarakan dengan baik bahwa “berdasarkan pengalaman, saya memandang karyawan BME sebagai sumber daya yang paling bernilai”.

3.            Lembaga yang terdesentralisasi jauh lebih inovatif daripada yang tersentralisasi. Para pakar politik di Harvard’s Kennedy School of Goverment menemukan hal ini ketika bekerja Ford Foundation’s Innovation Award’s. Kejutan terbesar dari mereka adalah penemuan inovasi biasanya tidak terjadi karena sesorang yang berada pada pucuk pimpinan mempunyai cetak biru yang baik

4.            Lembaga yang terdesentralisasi menghasilkan semangat kerja yang lebih tinggi, lebih banyak komitmen dan lebih besar produktivitas. Apabila manajer memberikan kepercayaan kepada karyawan untuk mengambil keputusan penting, itu pertanda mereka menghargai keryawannya. Ini penting sekali dalam organisasi yang para pekerjanya berpengetahuan. Jika kita ingin menarik keterampilan dan komitmen dari spesialis pengembangan, guru dan pejabat perlindungan lingkungan, kita tidak dapat memperlakukan seperti pekerja industri pada suatu lini perakitan. Pekerja dari semua jenis industri telah belajar hal untuk mengefektfkan pemanfaatan pekerja yang berpengatuhaan, mereka harus memberi otoritas untuk mengambil keputusan.

Harlan Cleveland, mantan Dekan Institut Humphrey pada Universitas Minnesota, menuliskan sebuah buku menarik tentang pengelolaan dalam sebuah ekonomi pengetahuan yang berjudul “The Knowledge Executive” yang mengatakan bahwa ”Kepemimpinan yang informed adalah berbeda: tindakan yang perlu terutama hanya dilakukan dengan persuasi, mengarah pada konsultasi mengenai apa yang harus mereka lakukan untuk mengambil keputusan kerja. Otoritas, dengan kata lain, semakin “didelegasikan ke atas”. Struktur komando yang tidak bersifat kolegial menjadi basis yang lebih alami bagi organisasi. ‘Komando dan kendali melainkan perundingan dan networking’ yang menjadi mode wajib agar sesuatu terlaksana”. Cleveland menyebut ini dengan “masa senja Hierarki”.

Sementara sebagian besar pemerintah masih memegang erat kekuasaannya, pesan mereka kepada pera pekerja tidak berubah: Ikuti perintah. Jangan gunakan kepala Anda, jangan berpikir untuk diri sendiri. jangan melakukan aksi kebebasan. Pesan ini sangat destruktif. Selama beberapa dekade pesan ini menakut-nakuti pegawai negeri, membiarkan mereka patuh, pasif, dan dingin. Dalam organisasi hierarki tradisional, mereka mungkin mengeluh, tetapi mereka hampir tidak dapat mengambil alih kendali ke tangan mereka sendiri.

Kelambanan ini menjadi sangat mahal harganya. “melihat pemborosan itu, sebagian orang menghendaki pengendalian yang lebih tersentralisasi”, kata Gifford Pinchot III. “Tetapi pembororsan itu diciptakan oleh pengendalian yang tidak memadai. Pemborosan itu diciptakan dengan membuang perasaan dan fakta mengenai pengendalian dari satu-satunya orang yang cukup dekat dengan permasalahan untuk melakukan sesuatu terhadap hal itu”.

Untuk mengembalikan pengendalian kepada mereka yang turun kebawah, para pemimpin entrepreneurial mengikuti berbagai strategi. Manajemen patisipatif, untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan; mereka mendorong tenaga kerja, untuk mengatasi hambatan kaku yang memisahkan orang dalam lembaga-lembaga hirarkis; mereka menciptakan “juara-juara” kelembagaan, untuk melindungi mereka yang ada dalam organisasi yang menggunakan otoritas baru mereka untuk melakukan inovasi; dan mereka melakukan investasi pada karyawan mereka, untuk menjamin bahwa mereka mempunyai keterampilan dan semangat untuk melakukan yang terbaik dari otoritas baru mereka. Para pemimpin entrepreneurial juga mendesentralisasikan wewenang diantara berbagai organisasi pemerintah mendorong keputusan ke bawah dari Washington ke negara bagian dan dari pemerintah negara bagian ke pemerintah daerah.

Organisasi yang mendesentralisasikan wewenang harus menyatakan misi pertanggungjawaban terhadap input memberi jalan untuk pertanggungjawaban output dan kultur yang otoriter akan memberikan jalan untuk kultur “loosetight” yang digambarkan oleh Peters dan Waterman dalam In Search of Excellence, di mana nilai-nilai serta misi yang dibagikan mengambil tempat kaidah dan peraturan sebagai perekat yang menjaga pegawai tetap bergerak dalam arah yang sama.

Menteri Pertahanan Robert McNamara, yang masuk pentagon dari pemimpin Ford Motor Company pada era industri, adalah seorang pendukung sentralisasi. Terpesona oleh gagasana mengenai efisiensi melalui perencanaan sistem dan kontrol tersentralisasi anak muda jeniusnya mencampuradukan analisis untung rugi dengan peraturan-peraturan baru lebih cepat ketimbang yang bisa diikuti oleh komandan-komandan lapangan. Wewenang tertarik ke atas, dan mereka yang ada di lapangan merasa kehabisan kemampuannya untuk mengambil keputusan.

Creech telah bekerja di Kantor Komentarial Pertahanan sejak pertengahan tahun 1960-an dan ia telah melihat keinginan besar McNamara terhadap sentralisasi dan standarisasi. Ia melihat masalah tersebut sebagai masalah terbesar TAC. Creech memutuskan penyembuhannya adalah dengan desentralisasi redikal. Ia mendesentralisasikan operasi suplay, sehingga komponen/suku cadang langsung tersedia pada jalur penerbangan. Dan ia membiarkan para komandan skuadron merencanakan sendiri jadwal latihan serangan mendadak.

Creech memberi perhatian yang berlebihan pada orang-orang bagian reparasi dan persediaan, meningkatkan tempat tinggal semetara mereka, melakukan investasi pada pelatihan mereka dan mengorbankan waktunya sendiri untuk memberikan briefing kepada mereka. Ia memerintahkan agar setiap bangunan dalam komando TAC diberi lapisan cat segar, dan ia melakukan investasi pada karpet, perabotan baru, serta barak-barak baru dengan teori “bahwa jika perlengkapan kelihatan usang, akan mempengaruhi kebanggaan Anda dalam organisasi dan preasi kerja Anda .... Anda punya suatu iklim profesionalisme, atau salah satu perusakan dan kerusakan”. Sering kali mereka menempatkan data statistik pada papan besar di bagian luar kesatuan tersebut, bagi persaingan untuk dilihat. TAC mulai memberi trofi dan penyelenggaraan jamuan makan hadiah tahunan untuk memberi penghargaan kepada skuadron-skuadron terbaik. “Kami secara aktif menekankan kompetisi,” papar Creech. “Kami membuat sasaran dan standar baru, tetapi pada saat yang sama kami memberi kesatuan itu kontrol atas langkah dan jadwalnya sendiri untuk memenuhi sasaran akhir tahun”.

“Hal itu tidak lama sebelum suatu persaudaraan yang kuat tumbuh di antara pilot dan kepala-kepala kru”, demikian menurut Inc”. “Dan cukup cepat satu skuadron bekerja lembur untuk memukul dua skuadron lainnya dalam sebuah sayap, pada segala sesuatu dari kinerja pilot sampai kualitas pemeliharaan”. Hasilnya berbicara pada mereka sendiri:

·         Ketika Creech meninggalkan TAC, 85 % pesawatnya dinilai masih mampu, naik dari 58 % ketika ia datang; ia telah membawaTAC dari yang terburuk menjadi yang terbaik dari semua komando AU.

·         Jet-jet tempur rata-rata mempunyai 29 jam dalam sebulan, naik dari 17 jam.

·         TAC mampu melancarkan dua kali jumlah serangan mendadak dari saat Creech datang.

·         Waktu berlalu antara pemesanan sebuah komponen dengan pengirimannya turun dari 90 menit menjadi 11 menit.

·         Tingkat tabrakan telah turun dari satu untuk setiap 13.000 jam terbang menjadi satu untuk setiap 50.000 jam terbang.

·         Dan tingklat pendaftaran kembali untuk mekanik jangak I telah menjadi hampir dua kalinya.

(TAC menyelesaikan ini semua tanpa tambahan uang, tanpa tambahan orang dan seorang tenaga kerja dengan lebih sedikit pengalaman daripada tenaga kerja yang ada disitu selama masa penurunan. Apa kunci utamanya? Wewenang turun ke tingkat paling bawah!).

Menciptakan pemimpin dan asistennya pada semua tingkat yang berbeda. Tanpa jaringan seperti ini dibawah Anda menjadi pemimpin hanya dalam nama. Sesunguhnya tidak sukar untuk menjalankan sebuah organisasi besar. Anda hanya harus berfikir sedikit tentang bagaimana memncapai sasaran Anda.

Mendesentralisasikan Organisasi Publik melalui Manajemen Partisipatif

Dalam masa enam tahunnya di TAC, Creech sebenarnya melipat gandakan produktifitas TAC. Ia melakukannya dengan begitu mudah dengan mengenali hakikat manusia: orang bekerja dan menginvestasikan lebih banyak kreatifitas ketika mereka mengendalikan pekerjaan mereka sendiri. Bisnis manufaktur yang menganut manajemen partisipasif mengatakan, pendekatan ini biasanya meningkatkan produktifitas mereka 30 % sampai 40 %. Kadang-kadang peningkatan itu jauh lebih tinggi. “Komitmen ekstra dari orang yang swa-motovasi tidak hanya membuat perbedaan produktivitas 10 atau 20 persen. Seseorang yang sepenuhnya terikat pada pekerjaan yang dipilihnya dapat menyelesaikan pekerjaan beberapa bulan untuk suatu tugas yang mungkin tidak selesaii dalam beberapa tahun”, kata Pinchot.

Ia membentuk sebuah kelompok Riset dan pengembangan yang seluruhnya terdiri dari otomekanik, yang telah mengimplementasikan paling tidak 50 perbaikan desain dan memberi lisensi beberapa untuk perusahaan-perusahaan swasta, dengan memperoleh royalti untuk kota. Sebuah tim kerja bahkan mengembangkan gerbong baro untuk buangan, sebuah kendaraan besar yang digunakan untuk mengangkut sampah dari dermaga ketempat penumpukan sampah. Menyebutnya “Our Baby”.

Medison, Wisconsin, menganut manajemen pertisipasif sebagai bagian dari upaya TQM-nya. (Salah satu prinsip dasar dari Deming adalah keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan). Tim dari Medison pertama yang berkualitas, dalam Divisi Perlengkapan Motor, menghemat 700.000 dolar setahun dengan menciptakan program pemeliharaan proteksi dan mengurangi rata-rata waktu tidak produktif kendaraan dari 9 menjadi 3 hari.

Medison bahkan telah menunjukkan bagaimana departemen-departemen kepolisian dapat memanfaatkan manajemen pertisipatif. Mereka mewawancarai semua departemen untuk mengetahui kepedulian mereka, kemudian memasukan mereka kedalam struktur manajemen dari distrik baru. Ini merupakan langkah yang revolusioner: Para karyawan memilih sendiri kapten dan letnan mereka. Mereka mengembangkan sendiri staf dan jadwal mereka. Mereka merancang dan membangun gedung distrik mereka sendiri.

Lima alasan utama mereka memilih bekerja dalam distrik itu adalah: gaya manajemen yang lebih mendukung; strutur yang tidak kaku; input yang lebih besar untuk mengambil keputusan; lebih banyak otonomi; serta adanya suasana kelompok dalam proses bekerja. Secara tersirat, uraian diatas mengandung beberapa pemikiran mengenai bagaimana merangsang tumbuhnya manajemen yang partisipatif. Adapun beberapa strategi yang disarankan oleh Osborne dan Gaebler dalam konteks ini adalah:

·         Kerja Sama Buruh-Manajemen.

Banyak manajemen publik percaya bahwa serikat pekerja adalah hambatan terbesar yang menghadang di jalan pemerintahan wirausaha. Tetapi kebanyakan manajer yang entrprenerial mengatakan kepada kita bahwa serikat kerja bukanlah hambatan utama. Persoalan sebenarnya, yang mereka yakini, adalah kualitas manajemen. “Masalah Buruh-Manajemen hanyalah suatu gejala manajemen yang buruk”, kata John Cleveland yang menjalankan Michigan Medernization Service”. “Persoalan dalam semua organisasi adalah kualitas manajer puncak. Dan secara tradisional, dalam lingkungan politik, orang puncak yang diangkat tidak mempunyai pengalaman manajemen. Mereka tidak tinggal lama, dan mereka tidak banyak menaruh perhatian pada manajemen.

Anggota Komite Buruh dibebaskan diri tugas-tugas mereka lainnya. Mereka bekerja purna waktu untuk memperbaiki organisasi; mengunjungi tempa-tempat kerja untuk menanyai anggota-anggota mereka bagaimana pekerjaan mereka dapat diperbaiki / ditingkatkan, yang membawa kembali saran-saran formal, dan melakukan pertemuan mingguan dengan Contino dan para manajer puncaknya. Dalam waktu satu setengah tahun gagasan mereka menghemat hampir 2 juta dolar. Ketika para pekerja menyadari wakil mereka mempunyai kekuasaan murni, mereka mulai maju dengan lebih banyak saran. Setelah memperoleh kepercayaan mereka. Contino kemudian membentuk komite Buruh-Manajemen di seluruh organisasi. Mereka membantu mengembangkan inisiatif “profit center” dan “kontrak-ke dalam” yang diuraikan dalam bab 3 yang menghemat berjuta-juta dolar lagi.

Banyak serikat pekerja yang siap untuk menjalin kemitraan semacam ini. AFSCME sekarang melakukan negosiasi dengan komite buruh-manajemen dalam banyak kontraknya. Di Rochester dan Dade Country, Federasi Guru Amerika merupakan mitra penuh dalam menyebarkan upaya-upaya reformasi pendidikan. Dan di Medison, serikat-serikat pekerja merupakan sekutu penting dalam proses Manajemen Mutu Terpadu.

·         Kebijakan Tanpa Pemecatan.

Barangkali cara terbaik untuk mengamankan kerja sama serikat pekerja adalah mengambil kebijakan tanpa pemecatan. Seperti kebanyakan pemerintah kehilangan 10% karyawan mereka setiap tahun, sehingga pengurangan sering menciptakan ruang bagi flaksibilitas. Pemerintah tidak harus menjamin orang terhadap pekerjaan yang mereka punyai, tetapi mereka bisa menjamin sebuah pekerjaan, dengan bayaran yang sebanding.

Tak seorang pun ingin melakukan inovasi sendiri diluar pekerjaan. Tetapi ketika pekerja mengetahui mereka mempunyai jaminan keamanan pekerjaan, sikap mereka terhadap inovasi berubah secara dramatis.

·         Memendekkan Hierarki Organisasi

Penolakan paling serius terhadap tim kerja dan manajemen pertisipatif seringkali muncul dari para manajer madya, bukan serikat pekerja. Jika para pekerja mengambil keputusan dan memecahkan masalah, manajer madya menjadi berlabihan. Terlalu sering mereka menghadang pelaksanaan aksi, karena insting mereka adalah melakukan intervensi. Seperti inyatakan Peters dan Waterman, manajemen madya bertindak sebagai spons; menghentikan gagasan pada jalan ke bawah dan menghentikan pada jalan ke atas.

Dengan sistem yang telah serba komputer sekarang ini, para manajer juga mempunyai begitu banyak informasi di ujung jari mereka sehingga mereka dapat mengawasi jauh lebih banyak orang ketimbang sebelumnya. Rentang kendali mereka lebih luas. Jika organisasi-organisasi menjaga semua lapisan manajemen mereka dan semua manajer madya terus memaikan peran tradisional mereka, kendali yang berlebihan dengan cepat akan timbul. Oleh karena itu organisasi-organisasi partisipatif mendapati bahwa mereka harus menghilangkan lapisan dan memendekan hirarki mereka.

Disamping itu, untuk lebih berhasil menginjeksikan prinsip organisasi yang terdesentralisasi, maka perlu diciptakan suatu organisasi yang partispatif atau organisasi yang berbasis pada tim kerja. Ketika organisasi menyodorkan wewenang ketangan karyawan, mereka dengan cepat menemukan bahwa untuk menangani masalah atau keputusan utama, para karyawan itu perlu bekerja sama dalam tim.

Peters dan Waterman menggambarkan perilaku yang identik dalam perusahaan wirausaha. Kelompok-kelompok kecil, secara sederhana, adalah bangunan dasar organisasi dari perusahaan yang unggul, tulis mereka:

Bagian-bagian yang berorienyasi tindakan datang dengan banyak label juara, tim, tenaga kerja, pusat proyek, pekerjaan kotor, dan gugus mutu tetapi mereka mempunyai hal yang sama. Mereka tak pernah datang pada bagan organisasi formal dan jarang dalam direktori telepon perusahaan besar. Namun mereka adalah bagian yang paling jelas dari adbokrasi yang menjaga perusahaan tetap lancar.

Hampir 25 tahun lalu, dalam The Age Of Discontinuity, Peter F. Ducker menjalankan mengapa karyawan yang berpengatahuan membutuhkan organisasi tim kerja:

Karyawan berpengatahuan masih membutuhkan atasan... Tetapi pekerjaan dengan pengetahuan itu sendiri tidak mengenal adanya hierarki, karena tidak ada pengetahuan yang “lebih tinggi” dan “lebih rendah”. Pengetahuan adalah relevan atau tidak relevan dengan tugas yang diberikan. Tugas memutuskan, bukan nama, umur, atau anggaran dari disiplin, ataupun tingkatan dari individu yang menjalankannya ... Oleh karena itu pengetahuan harus diorganisasi sebagai suatu tim dimana tugas memutuskan siapa yang bertanggung jawab, kapan, untuk apa, dan untuk berapa lama.

Dalam tahun 1972, ahli psikologi sosial Roger Harrison menjelaskan mengapa organisasi wirausaha sangat mengandalkan pada tim. Harrison membagi organisasi tersebut kedalam empat tipe dasar, yaitu:

1.      Organisasi dengan orientasi pada kekuasaan termasuk banyak bisnis tradisional, bersifat otokratis dan hirarkis.

2.      Organisasi dengan orientasi pada peran, seperti birokrasi-birokrasi pemerintahan tradisional, yang ditata secara hati-hati dengan peraturan, prosedur dan hirarki.

3.      Organisasi dengan orientasi pada tugas, seperti bisnis-bisnis yang berorientasi teknologi, bersifat sangat cair dan berorientasi pada hasil.

4.      Dan organisasi dengan orientasi pada orang, seperti kelompok-kelompok sosial, keberadaannya hanya untuk melayani kebutuhan anggotanya.

Manajemen Parsipatif bervariasi dalam kedalaman dan kualitasnya. Sebagian manajer hanya menginginkan masukan yang lebih banyak dari karyawan, tetapi tidak ingin membagi kekuasaan. Sebagian lainnya memandang karyawannya sebagai mitra murni yang membagi tanggung jawab atas segala aspek produktivitas organisasi dan mutu kehidupan kerja. Semakin jauh organisasi bergerak sepanjang jalur, ini semakin besar hasilnya. Hampir tak terbatas jumlah perangkat yang dapat mereka manfaatkan sepanjang cara ini:

1.            Gugus Mutu adalah tim-tim sukarela dan temporer yang menggunakan metode Deming untuk memperbaiki proses kerja. Mereka memilih sebuah masalah atau proses untuk memperbaiki, kemudian mengukur hasilnya, menganalisis data, menunjukan sebab-sebab yang melandasi, merancang dan mengimplementasikan solusi, memeriksa hasilnya, memperbaiki (memperhalus) solusi, dan mencoba lagi. Dalam bahasa TQM, mereka “merencanakan, elaksanakan, memeriksa, dan beraksi”.

2.            Komite Buruh-Manajemen memberi para manajer dan perwakilan karyawan suatu forum tetap dimana untuk membahas kepentingan mereka. Departemen Pekerjaan Umum Phoenix, misalnya, mengguakan gugus mutu untuk menyerang masalah-masalah speifik, tetapi juga mempunyai komite buruh-manajemen untuk menjaga jalur komunikasi permanen tetap terbuka untuk isu-isu yang lebih luas.

3.            Program Pengembangam Karyawan membantu para karyawan mengembangkan bakat dan kemampuan mereka melalui pelatihan, lokakarya, atau yang lainnya. Organisasi yang memberi kesempatan semacam ini dam menindaklanjuti dengan melakukan promisi dari dalam akan mendatangkan loyalitas dan komitmen yang besar.

4.            Survei Sikap memberi lebih banyak informasi karyawan ketimbang teknik-teknik lainnya kepada para pemimpin.

5.            Evaluasi Karyawan Terhadap Manajer, meskipun belum digunakan secar meluas, merupakan perangkat yang kuat. Para supervisor di Departemen Kepolisian Medison mengembangkan suatu pemerikasaan Empat-jalur, yang melakukan solisitasi umpan balik dari karyawan mereka, rekan-rekan mereka, bos-bos mereka dan mereka sendiri.

6.            Kebijakan Invensi (Penemuan) membantu karyawan mematenkan dengan mengembangkan produk dan proses baru yang mereka temukan. Visalia bersedia mengalokasikan uang untuk mengamankan sebuah paten, kemudian membantu dengan Pengembangan, Membiarkan karyawan menangani pengembangan itu, atau membantu karyawan memberikan lisensi dari penemuan kepada perusahaan swasta.

7.            Perlombaan Inovasi mendorong tim-tim karyawan untuk berinovasi dan memperjuangkan usaha-usaha mereka ketika mereka berbuat. Dalam program insentif Tim Kerja di Washington, tim-tim pekerja yang ingin melakukan perubahan dalam penyampaian jasa/pelayanan, mengurangi biaya, atau meningkatkan penerimaan menjadi sebuah dewan produktivitas. Ketika penyelesaian itu terbukti benar mereka membagi 25 % perolehan uang. dalam 7 tahun pertamanya. Program tersebut menghemat 50 juta dolar bagi negara bagian tersebut.

8.            Program Penghargaan untuk menghargai peraih prestasi yang tinggi dalam setiap organisasi entreprenerial. Groo Award dari National Forest Service (Jasa Kehutanan Nasional) adalah penghargaan paling partisipatif yang telah kami jumpai: setiap tahun masing-masing karyawan dapat memberi seorang karyawan lain sebuah penghargaan atas prestasi kerja yang menonjol. Penghargaan tersebut di beri nama sesuai penemuannya, teknisi kehutanan Tyler Groo.

Organisasi-organisasi hierarki yang tersentralisasi juga terbagi menjadi banyak lapisan dan kotak. Orang mulai mengenali Unit mereka, lahan mereka. Komunikasi lintas unit dan antarlapisan menjadi sulit. Ini menjelaskan mengapa organisasi-organisasi yang inovatif begitu sering menggunakan tim, demikian menurut Rosabeth Moss Kanter.

“Perangkat utama dari penghambat inovasi dihasilkan dari segmentasi, ‘tulis kanter dalam ‘The Change Masters’. Suatu struktur terbagi menjadi departemen dan tingkatan, masing-masing dengan pagar yang tinggi di sekelilingnya sehingga komunikasi di dalam dengan di luar terbatasi, Memang dibatasi dengan cermat. Dalam organisasi yang inovatif, kata Kanter, “Piagam Kerjanya Luas”; penugasan kerjanya ”mendua, tidak rutin, dan diarahkan keperubahan”; “wilayah pekerjaan saling berpotongan”; dan pekerjaan mempunyai otonomi lokal” yang cukup untuk “maju dengan kumpulan tindakan besar tanpa menunggu persetujuan dari tingkat yang lebih tinggi”.

Medison menggambarkan argumen kanter dengan sempurna. Ketika walikota Sensenbrenner memperkenalkan Pengendalian Mutu Terpadu, ia dengan cepat menemukan bahwa dinding yang tinggi antar departemen adalah salah satu penghambat terbesar dalam mutu dan inovasi.

Selain kemapuan untuk berinovasi, menyelesaikan tugas, dan memberi respon dengan cepat terhadap lingkungan yang berubah, organisasi dengan tim kerja juga menunjukan serangkaian kekuatan lain:

·         Tim-tim lintas departemen membawa perspektif yang berbeda berkaitan dengan permasalahn atau peluang, dari berbagai bagian organisasi. orang yang barada dalam departemen yang terisolasi hanya melihat gejala setempat dari suatu masalah. Tim tersebut dapat melihat permasalahan secara keseluruhan.

·         Anggota yang dihadapkan dengan perspektif yang berbeda milai berpikir “dari luar kotak” departemen mereka sendiri. Ketika membawa kembali kebiasaan itu kekantornya, mereka mendabakan cara-cara yang lebih baik untuk mencapai sasaran.

·         Tim-tim tersebut memecahan dinding penghalang, mendorong kerjasama lintas departemen. ”Isu tidak lagi terbatas dalam lini departemen, dan organisasi yang tidak menyadari keadaan itu, akan melahirkan banyak frustasi dan respon yang kurang memadai untuk waktu yang berubah”, kata George Britton, seorang deputi manajer kota di Pheonix.

·         Tim-tim membangun jaringan abadi di seluruh organisasi karena setiap orang menjadi kenal dengan orang yang berpikiran sama dalam departemen lain. Gagasan dan informasi mengalir lebih cepat, dan tindakan menjadi lebih mudah. Untuk membuat hal-hal penting terlaksana dalam organisasi yang besar, setiap wirausaha membutuhkan jaringan informasi dengan rekan-rekannya.

·         Tim-tim mempertahankan karyawan pada standar yang tinggi, yang berfungsi sebagai suatu mekanisme pengawasan mutu yang lebih dapat di terima ketimbang evaluasi dan perintah dari atas.

Agar berhasil, organisasi partisipatif tidak boleh hanya memberi wewenang kepada karyawan dan tim-tim itu, tetapi juga melindungi mereka. Tidak semua manajer menginginkan karyawannya ikut campur tangan dalam proses pengambilan keputusan organisasi.

Rudy Perpich, gubernur Minnesota dari tahun 1976 -07979 dan dari tahun 1983 -1991, menciptakan sebuah solusi menarik: suatu “juara” kelembagaan yang dirancang untuk memberi wewenang dan melindungi wirausaha yang ada jauh di dalam birokrasi. Solusi yang disebut Strive Toward Excellence in Performance (STEP) cukup efektif untuk memenangkan salah satu penghargaan inovasi pertama dari Ford Foundation. Proyek-proyek STEP harus diusulkan oleh sebuah tim, mereka tidak dapat mensyaratkan tambahan uang apapun, dan mereka harus mewujudkan paling tidak salah satu dari enam prinsip yaitu: orientasi pada pelanggan; manajemen partisipatif; desentralisasi wewenang; pengukuran prestasi kerja; kemitraan baru; teknologi paling mutakir.

Administrasi Perpich mempelajari sejumlah pelajaran berharga dari STEP, yang dirangkum dalam sebuah buku berjudul Managing Change A Guide to Producing Innovation From Within. Salah satunya adalah bahwa inovasi sering muncul dari bawah. “paling tidak sepertiga manajer proyek (STEP) adalah karyawan lini, bukan manajemen madya atau atas”. Untuk mendukung karyawan bertindak menurut gagasan mereka, mengambil kebijakan harus mendesentralisasikan tempat pengambilan keputusan.

Upaya untuk meningkatkan produktivitas biasanya menggali produktivitas maupun semangat dengan memberi wewenangkepada karyawan biasanya mempertinggi semangat dan produktivitas. Desentralisasi dapat berjalan hanya jika para pemimpin bersedia melakukan investasi pada karyawan mereka. Seperti dikatakan oleh Jenderal Creech mengenai pasukannya, “Anda tak dapat memperlakukan mereka dengan sembarangan dan menampung mereka dengan sembarangan, serta mengharapkan pekerjaan yang berkualitas dari mereka”. Kami terus mendapati bahwa organisasi wirausaha menggaji karyawan cukup dan bekerja untuk meningkatkan kualitas fisik tempat kerja mereka. Lagipula mereka melakukan investasi banyak dalam penelitian.

Tak seorangpun menginginkan karyawan yang kurang mendapatkan pelatihan membuat keputusan penting. Karena mereka telah memasuki ekonomi pengetahuan yang secara global kompeitif di mana penyesuaian ketermapilan merupakan prasyarat untuk tetap hidup/bertahan, bisnis-bisnis secara dramatis telah meningkatkan investasi mereka dalam pelatihan.