Prinsip Reinventing Government - 5: Pemerintahan yang Berorientasi Hasil (Result Oriented Government)

Artinya adalah bahwa pemerintah selalu memfokuskan perhatiannya kepada proses membiayai hasil kegiatannya (outcomes) dan bukan kepada masukannya (inputs) yang diperoleh atau pada kepatuhan terhadap prosedur yang harus dijalankan. Dengan kata lain, organisasi pemerintah lebih terfokus pada pencapaian kinerja yang lebih baik. Dalam hal ini, prosedur kerja yang berbelit-belit harus dihilangkan.

Selanjutnya pada bagian ini akan diringkaskan mengenai pokok-pokok gagasan Osborne dan Gaebler mengenai pemerintahan yang berorientasi hasil, yang dimulai dengan pengertian pemerintah yang berorientasi hasil itu sendiri. Osborne dan Gaebler mengawali dengan sebuah pertanyaan, bagaimana cara mengukur kinerja aktivitas publik? Dalam hal ini, para pemimpin wirausaha mengembangkan cara-cara baru untuk mengukur dan memberi penghargaan pada hasil, antara lain sebagai berikut:

·         UU Kemitraan Pelatihan Kerja Federal menciptakan suatu sistem yang berjalan hampir pada seluruh kontrak keinerja: penjual jasa pelatihan dibayar sesuai dengan jumlah orang yang meraka tempatkan dalam pekerjaan - bukan jumlah orang mendaftar dalam pelatihan.

·         Sedikitnya sembilan negara bagian sekarang mengkaitkan pendanaan pendidikan kejuruan dengan tingkat penempatan kerja. Di Arkansas dan Florida, misalnya, sebuah program untuk orang dewasa yang berulang kali gagal menempatkan 70 persen lulusannya dalam pekerjaan kehilangan dana dari negara bagian.

·         Di Otorita Perumahan Louisville, jika hasil pengumpulan uang sewa di bawah 97 persen, atau waktu perputran untuk apartemen yang kosong melebihi 14 hari, atau kondisi tempat merosot di bawah standar, para manajernya diberi peringatan. Jika masalahnya berlangsung terus, mereka diganti.

·         Di Cook Country, Illinois, terbesar kedua di negara ini, pengadilan mencoba menggunakan kartu-kartu laporan bagi para hakim, yang berdasarkan pada penilaian dari para juri, saksi, dan pengacara. Beberapa negara bagian menggunakan sistem yang sama.

·         Enam negara bagian menguji standar kinerja untuk seluruh pengadilan, yang dikembangkan oleh National Center for State Courts dan Departemen Kehakiman AS. Mereka menggunakan survai pelanggan, kelompok fokus, analisis arsip kasus, dan metode lain untuk mengukur hal-hal seperti seberapa mudah pengadilan dapat didatangi, sejauh mana keadilan dapat dihasilkan, seberapa netral keputusan pengadilan, dan seberapa efektif pengadilan menjalankan tatanan mereka.

·         Pemerintah melakukan perubahan dalam cara mereka mebiayai pembangunan jalan raya. Di masa lampau, mereka menentukan input yang mereka harapkan dari para kontraktor: berapa inci bahan A, dilapisi berapa inci bahan B. Sekarang ini, mereka terus meningkatkan jumlah tahun masa ketahanan jalan raya itu dan meminta tanggung jawab kontraktor bila gagal. Sebagian menawarkan bonus prestasi bagi para kontraktor yang lebih cepat dari batas waktu; sebuah perusahaan di Minnesota mendapatkan ekstra $ 1 juta karena menyelesaikan sebagian dari Interstate 94 setahun lebih cepat.

·         Beberapa negara bagian bahkan mendatangani persetujuan kinerja dengan prasrana yang mengoperasikan pembangkit tenaga nuklir. Boston Edison membayar denda jika pembangkit Pilgrim-nya beroperasi dengan kapasitas penuh kutrang dari 60 persen pada tahun bersangkutan, tetapi memperoleh ekstra $ 15 dolar jika beroperasi dengan kecepatan penuh lebih dari 76 persen pada tahun itu.

Untuk melihat kekuatan penuh dari pengukuran kinerja, seseorang cukup mengunjungi Sunnyvale, California, sebuah kota dengan penduduk 120.000 jiwa di jantung Lembah Silikon. Pantas saja kalau Sunnyvale seharusnya memimpin revolusi kinerja, sebab kota ini mempunyai suatu kultur yang mendalam dalam teknologi informasi. Di tempat lain di bumi ini, hanya sedikit yang akan mau menerima penggunaan ukuran kinerja. Tetapi sementara Sunnyvale merintis jalan, kota-kota dan negara-negara bagian lain sudah mulai mengikuti. Para manajer Sunnyvale mengukur kuantitas, kualitas, dan biaya dari setiap jasa yang mereka berikan. Karena dewan kota mempunyai informasi ini, maka ia tidak lagi mengusulkan mata anggaran: dewan memberikan usulan pada tingkat jasa. Dewan tidak mengatakan kepada Departemen Pekerjaan Umum: “kami ingin menghabiskan $ 1 juta untuk membangun jalan raya A, $ 500.000 untuk perbaikan jalan B, C, dan D, dan $ 250.000 untuk menutup lobang-lobang jalan di seluruh kota” Dewan malah menentukan hasil yang diinginkannya.

Sunnyvale benar-benar menggunakan ribuan ukuran. Pada setiap area program, kota tersebut secara jelas menyampaikan seperangkat “sasaran“ (objectives), dan seperangkat “indikator kinerja”. Tujuan (goal) sudah cukup jelas “memberikan lingkungan yang aman dan terjamin bagi orang dan kekayaan dalam masyarakat”; mengendalikan jumlah dan hebatnya kebakaran serta kejadian-kejadian karena bahan-bahan berbahaya dan memberikan informasi kepada kota tersebut mengenai kualitas hidup saat ini. Misalnya: jumlah hari di mana ozon melebihi standar; jumlah kecelakaan lalu lintas perjuta mil kendaraan, jumlah orang yang menerima Bantuan untuk Anak-anak Tanggungan; dan jumlah orang pada atau di bawah garis kemiskinan.

Indikator kinerja memberikan ukuran mutu pelayanan yang spesipik, yang mengungkapkan seberapa berhasil masing-masing unit dalam memenuhi sasaranya. Indikator-indikator itu meliputi angka-angka seperti:

·         Persentase pohon yang membutuhkan peremajaan yang diganti dalam dua bulan;

·         Persentase peserta pelatihan kerja yang memperoleh pekerjaan, gaji rata-rata mereka pada saat penempatan, dan tingkat kepuasaan dari majikan mereka;

·         Persentase peserta dalam program rekreasi yang memberikan peringkat “baik” atau diatasnya terhadap program tersebut; dan

·         Jumlah keluhan terhadap berbagai fasilitas rekreasi.

Organisasi-organisasi yang mengukur hasil kerja mereka – meskipun mereka tidak menghubungkan pembiayaan atau imbalan dengan hasilnya – menyadari bahwa informasi mengubah mereka. Yang harus dilakukan adalah mengukur sesuatu sehingga orang akan memberikan respon, kata John Pratt, mantan direktur departemen kesejahteraan Massachusetts.

Tindakan yang sederhana untuk menentukan ukuran sangatlah memberikan penerangan kepada banyak organisasi. Biasanya, lembaga pemerintah tidak sepenuhnya jelas mengenai tujuan mereka, atau sebenarnya mengarah ke tujuan yang keliru. Ketika mereka harus menentukan hasil yang diinginkan dan tolak ukur yang tepat untuk mengukur hasil-hasil tersebut, kebingungan ini terpaksa dibuka. Orang mulai mengajukan pertanyaan yang benar, mendefinisikan kembali masalah-masalah yang mereka coba pecahkan, dan sekali lagi mendiagnosis masalah itu. “Ketika proses pengukuran dimulai, kata Stan Spanbauer, presiden Fox Valley Technical College di Wisconsin, orang segera mulai memikirkan tujuan organisasi”.

Untuk menegakkan prinsip pemerintah yang berorientasi hasil ini, Osborne dan Gaebler mengajukan beberapa “pedoman” yang perlu diterapkan, yaitu:

• Jika tak bisa menghargai keberhasilan, mungkin Anda menghargai kegagalan.
• Jika Anda tidak dapat melihat keberhasilan, Anda tidak dapat belajar darinya.
• Jika Anda tidak dapat mengenali kegagalan, Anda tidak membetulkannya.
• Jika Anda dapat menunjukan hasil, Anda dapat memenangkan dukungan masyarakat.

Banyak orang dalam pemerintahan Amerika menolak gagasan pengukuran kinerja karena mereka telah melihat pengukuran dilakukan secara buruk. Ketika UU Kemitraan Pelatihan Kerja disetujui tahun 1982, misalnya, UU itu mengamanatkan kontrak berdasarkan kinerja kepada para penyelenggara pelatihan. Tetapi banyak dari kontrak yang orisinil mendorong para penyelenggara untuk melatih mereka yang paling siap kerja, karena mereka memberi imbalan kepada para penyelenggara berdasarkan jumlah peserta pelatihan yang mereka tempatkan. Hal ini mendorong penyelenggara untuk mendahulukan yang paling mudah untuk dilayani, dan menimbulkan kritik yang tajam.

Pengukuran kinerja dalam pendidikan telah dikritik karena alasan-alasan lain-terutama karena mengandalkan pada ujian-ujianyang sudah baku, yang tidak perlu memikirkan apapun kecuali hafalan. Pola ini – penerapan ukuran kinerja, diikuti dengan protes dan desakan untuk memperbaiki ukuran tersebut, dan diikuti denganpengembangan ukuran yang lebih canggih – adalah umum di manapun kinerja diukur.

Strategi yang paling umum adalah upah kinerja: sejenis sistem penilaian jasa atau bonus bagi perorangan dan atau kelompok yang berprestasi tinggi. Phoenix, Sunnyvale, Visalia, dan banyak lagi organisasi lain melakukan praktek ini.

Pendekatan tradisional berjalan dengan nama Management by Objectives, atau MBO. Meskipun pendekatan ini mencakup berbagai rencana spesifik, namun istilah tersebut biasanya menggambarkan sebuah sistem di mana para manajer duduk bersama para atasan mereka setiap tahun dan menegosiasikan sebuah daftar sasaran. Seorang Manajer yang mencapai atau melampaui sasarannya berhak mendapatkan bonus atau kenaikan nilai jasa dalam gajinya.

Para manajer di bawah sistem MBO biasa, juga cenderung untuk menetapkan sasaran yang rendah, sehinnga mereka yakin dapat memenuhinya. Manajer-manajer lainnya memenuhi sasaran-sasaran artifisial mereka dengan mengorbankan sasaran organisasi yang lebih fundamental: mutu pelayanan.

Salah satu pendekatan yang digunakan oleh semakin banyak pemerintahan adalah Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)- Falsafah manajemen yang terutama dikembangkan oleh W. Edwards Deming. Deming berpendapat bahwa ketika kita mempelajari kinerja (atau “mutu“, istilah yang ia gunakan) yang buruk, kita tidak perlu mengetahui penyebabnya. Penyebab nya mungkin saja faktor-faktor di luar kekuasaan pekerja dan manajer seperti latar belakang keluarga siswa. Sebagaimana dinyatakan oleh salah seorang guru Rochester, ketika menolak sebuah kontrak yang mengusulkan pembayaran jasa, “Saya memberikan upaya yang sama untuk setiap kelas, tetapi hasilnya tidak selalu cocok”.

Management berdasarkan Hasil dan MMT (manajemen mutu terpadu) keduanya merupakan sarana yang efektif untuk memaksa organisasi bertindak menurut informasi kinerja yang mereka terima.Tetapi dalam pemerintahan, pendongkrak yang paling penting – sistem yang paling kuat mendorong perilaku – adalah anggaran. Bagaimanapun juga, kebanyakan manajer bekerja dalam pemerintahan bukan untuk memperkaya diri melainkan untuk memiliki suatu dampak positif pada masyarakat Contoh trend serupa terlihat jelas di negara-negara lain.

Pada bulan November 1989, rekan Bob Stone, Gerald Kauvar, menyelenggarakan konferensi 14 negara mengenai penganggaran pertahanan. Keempat belas negara sepakat bahwa “sebuah sistem manajemen sumber daya pertahanan modern harus mencakup: pengetahuan tentang biaya penuh, anggaran gabungan (yaitu non-mata-anggaran); desentralisasi kontrol atas uang dan personalia, baik militer maupun sipil; kebebasan dari beban peraturan yang tidak perlu (yang dipaksakan secara intern maupun ekstern); dan pertanggung jawaban atas hasil misi.”