Revitalisasi Peran Organisasi Voluntir dan Pembangunan Bangsa di Era Baru: Sebuah Otokritik dan Refleksi 50 Tahun PPI-Jepang

Oleh: Tri Widodo W. Utomo

(Sekretaris PPI Komisariat Nagoya Periode 2003-2004)

Abstrak:

Adalah sebuah kenyataan bahwa sebagai sebuah organisasi sukarela (voluntary organization), PPI-Jepang masih menghadapi banyak kelemahan. Oleh karena itu, tanpa mengubah sifatnya sebagai organisasi sukarela, segenap anggota, pengurus, ataupun para simpatisan PPI-Jepang perlu melakukan pembenahan internal yang menyangkut format dan strategi organisasi di era baru. Terlebih lagi, adanya perubahan lingkungan global yang turbulen semakin meniscayakan kebutuhan untuk merevitalisasi peran organisasi agar dapat berkontribusi secara maksimal bagi pembangunan bangsa. Beberapa dimensi “reformasi” yang perlu disentuh disini meliputi lima aspek, yaitu: manajerial makro, pelaksanaan tugas harian, sistem keanggotaan, cakupan program, dan mekanisme penggalangan sumber daya, khususnya keuangan. Kelima kegiatan ini perlu dilakukan secara sinergis dengan mengoptimalkan potensi PPI-Jepang sebagai knowledge-based organization. Pada saat bersamaan, upaya reformasi tadi perlu dibarengi dengan mendesain ulang format organisasi dan strategi manajemennya. Format organisasi pada masa mendatang hendaknya lebih bersifat organik virtual yang berbasis sistem jaringan, sedangkan strategi manajemen yang ditawarkan untuk diterapkan meliputi relationship management, knowledge management, dan reputation management.

Pengantar

Dibandingkan 50 tahun yang lalu, kondisi dunia pada umumnya dan bangsa Indonesia khususnya dewasa ini, jelas telah banyak berubah. Ohmae (1990, 2000) misalnya, menandai akhir abad 20 sebagai “dunia tanpa batas” (the borderless world), dan menjuluki dunia diawal abad 21 sebagai sebuah “kontinen yang tidak terlihat” (the invisible continent). Sementara itu, Huntington (1991) mengatakan bahwa semenjak 25 April 1974, negara-negara di dunia mengalami proses yang disebutnya “demokrasi gelombang ketiga” (third wave of democratization).

Intinya, perubahan pada ranah politik, ekonomi, sosial budaya, bahkan teknologi telah menerpa setiap organisasi atau kelompok masyarakat pada level lokal, nasional hingga global. Dan berbagai perubahan tadi jelas membawa konsekuensi yang sangat mendasar, baik dalam hal struktur hubungan antara pemerintah (sektor publik) dengan komponen organisasi privat, maupun dalam hal kebutuhan melakukan koreksi internal terhadap visi, misi, strategi serta peran dari suatu organisasi agar dapat bertahan di era baru yang turbulen dan kompetitif.

Dalam konteks inilah, segenap anggota, pengurus, ataupun para simpatisan PPI-Jepang seyogyanya melakukan refleksi sekaligus introspeksi atas kiprah yang telah dilakukan dimasa lalu dan peran baru yang mesti diemban dikemudian hari. Tuntutan untuk melakukan revitalisasi peran ini adalah hal yang sangat lumrah, mengingat PPI-Jepang akan genap berusia 50 tahun pada bulan Juni 2003, sebuah usia yang sangat matang untuk ukuran manusia. Pada tahap “kematangan”nya ini, sudah selayaknya jika PPI-Jepang juga dapat memainkan peran dan memberikan sumbangsih yang “matang” bagi pembangunan bangsa tercinta.

Upaya membangun organisasi PPI yang lebih mampu berkontribusi secara konkrit terhadap pembangunan bangsa inilah yang menjadi fokus tulisan ini. Namun sebelumnya akan dipaparkan tentang korelasi perubahan lingkungan global dengan tuntutan untuk mereformulasi desain internal organisasi. Hal ini dirasa penting untuk menjamin bahwa format dan peran PPI-Jepang dimasa depan cukup adaptif dan efektif untuk menjawab dinamika lingkungan strategisnya. Selanjutnya akan diuraikan juga tentang karakteristik organisasi dan anggota PPI-Jepang. Hal inipun penting mengingat  karakteristik organisasi dan anggotanya akan menentukan peran apa yang harus dijalankan.

Perubahan Global dan Reformulasi Organisasional PPI-Jepang

Diatas telah disinggung bahwa perubahan skala global akan mengakibatkan berubahnya struktur hubungan antar sektor. Salah satu perubahan yang sangat mudah diamati adalah berkurangnya peran atau melemahnya kemampuan pemerintah untuk mengatur atau terlibat langsung dalam segala urusan kemasyarakatan. Baik di negara maju maupun negara berkembang, terdapat trend pengurangan belanja negara untuk subsidi atau kegiatan pelayanan sosial secara langsung. Di Kanada misalnya, belanja pemerintah federal untuk pelayanan sosial per orang menurun sebesar lebih dari 25% semenjak tahun 1986 (Pinney, 2003). Sementara di Indonesia, secara bertahap pemerintah terus mengurangi subsidi BBM (bahan baker minyak), TDL (tariff dasar listrik), sembako, pupuk, dan sebagainya.

Fakta semakin menyusutnya  peran pemerintah dalam menciptakan kesejahteraan umum ini sesungguhnya telah menjadikan konsep Welfare State (negara kesejahteraan) tidak relevan lagi. Sebagai gantinya, kekuatan masyarakat warga (civil society) perlu lebih dibangkitkan, tidak saja agar mampu mengatur kepentingan dan memenuhi kebutuhannya secara mandiri, namun sekaligus juga berfungsi sebagai pilar demokrasi yang menjadi mitra sejajar pemerintah dalam pembangunan.

Oleh karena itu, penurunan peranan pemerintah bukanlah hal yang perlu dicemaskan. Sebaliknya, kondisi ini berdampak positif pada terbentuknya hubungan antar sektor (publik-privat) yang lebih egaliter dan demokratis. Artinya, pemerintah tidak lagi merupakan pemain tunggal dalam proses pembangunan bangsa sebagaimana pada masa silam. Saat ini, sektor pemerintah telah terintegrasi dalam hubungan segitiga (mekanisme triangulasi) dengan dua sektor lainnya yaitu sektor privat/bisnis dan sektor kemasyarakatan (termasuk LSM dan organisasi voluntir). Dengan kata lain, struktur hubungan yang terbangun tidak lagi bersifat monolitik, tetapi lebih dialektik. Dan inilah salah satu ciri dari prinsip kerja “governance”. Yang dibutuhkan hanyalah sebuah “kontrak sosial” baru yang menegaskan peran dan tanggungjawab baru masing-masing sektor selaku agen pembangunan. 

Dalam hubungannya dengan PPI-Jepang, pertanyaan mendasar yang kemudian muncul adalah: dimanakah posisi PPI-Jepang dalam hubungan segitiga tadi, serta format dan strategi organisasi yang bagaimana yang perlu didesain untuk mampu berkontribusi secara konstruktif dalam pembangunan bangsa?

Ditilik dari karakteristiknya (baca bagian berikutnya dari tulisan ini), PPI-Jepang jelas merupakan salah satu komponen dari masyarakat madani. Keberadaan dan peran unsur kemasyarakatan dalam proses pembangunan tidaklah bisa disepelekan. Secara asumtif dapat dikatakan bahwa makin besar peran yang dapat dimainkan kelompok ini, makin partisipatif-lah mekanisme pembangunan. Dan makin partisipatif sebuah pembangunan, makin tinggi pulalah kualitas hasil pembangunan yang dapat dicapai.

Dalam rangka mengambil bagian yang lebih aktif dan positif dalam proses pembangunan tadi, setiap organisasi (tidak terkecuali PPI-Jepang) perlu melakukan perubahan dalam bentuk reformulasi, revitalisasi atau re-engineering atas format dan strategi organisasinya. Pentingnya perubahan organisasional ini misalnya ditekankan oleh Morgan (1996) dengan menyatakan bahwa organisasi selalu menghadapi metamorfosa seperti metamorfosanya ulat menjadi kupu-kupu. Artinya, hanya ada dua pilihan bagi organisasi, yaitu berubah atau mati. Namun pilihan untuk berubah merupakan pilihan yang tepat, sebab bagi organisasi yang tidak memiliki fleksibilitas yang tinggi, tidak mungkin akan dapat bertahan hidup kecuali mereka mengubah atau menstruktur kembali organisasinya.

Mengenai format organisasi PPI-Jepang mendatang, proses reformulasi, revitalisasi atau re-engineering tadi harus mampu mengubah proses dan kendali internal dari suatu hierarki vertikal fungsional yang tradisional, menjadi struktur pipih yang horizontal, lintas-fungsional dan berlandaskan kerjasama tim. Ini artinya, organisasi yang berbentuk “cerobong” harus secepatnya diubah menjadi berbentuk “jaringan”, yakni suatu tim-tim yang dapat terbentuk dan terurai lagi sementara orang bekerja di lebih dari satu tim, dengan berbagai peran berbeda pada saat yang bersamaan. Dalam redaksional yang senada, O’Sullivan (2002) mengungkapkan bahwa dalam era jaringan kerja (networked era) sekarang ini, organisasi modern harus merubah struktur manajemennya from hierarchical and mechanistic structures to more organic virtual and networked arrangements.

Seiring dengan perubahan format organisasi, maka amandemen AD/ART PPI-Jepang menjadi suatu conditio sine qua non. Pokok-pokok amandemen perlu difokuskan kepada upaya untuk mengembangkan kerjasama dan mengakomodir pihak luar untuk secara langsung maupun tidak langsung berkolaborasi dengan  PPI-Jepang. Hasrat untuk membangun jaringan kerja sesungguhnya sangat kuat diantara anggota yang ada. Sebagai contoh, terdapat organisasi IPDF yang dimotori oleh sekelompok mahasiswa di Tokyo Institute of Technnology yang mencoba memoderatori terjadinya dialog kebijakan lintas sektor. Ada pula ISTECS yang memiiliki komitmen mempromosikan iptek melalui kegiatan akademis dan penerbitan. Tidak ketinggalan pula organisasi keagamaan seperti KAMMI, KMII, KMI dan sejenisnya. Bahkan ada pula organisasi yang lebih memprioritaskan warga Jepang sebagai anggota seperti PKIN (Perkumpulan Keluarga Indonesia Nagoya) dan SAI (Senyum Anak Indonesia) yang juga berdomisili di Nagoya. Tentu masih banyak lagi organisasi yang dapat ditunjuk untuk menggambarkan betapa besarnya potensi membangun network antar mahasiswa Indonesia di Jepang ini.

Dalam kerangka kesisteman, sangat disayangkan bahwa berbagai organisasi tadi tidak lahir atas inisiatif PPI, atau minimal ikut memfasilitasi. Lebih sayang lagi, antar organisasi tadi terlihat kurang saling terintegrasi secara sinergis satu sama lain.

Adapun mengenai strategi manajemen yang harus dipilih, O’Sullivan (2002) menawarkan dua hal yakni relationship management dan knowledge management. Relationship management menyiratkan perlunya mengelola hubungan internal dalam organisasi dan hubungan antar organisasi dalam masyarakat dalam iklim yang kolaboratif. Sedangkan knowledge management menekankan pentingnya mengelola penciptaan, pembagian dan pemanfaatan pengetahuan dalam iklim yang kompetitif namun kolaboratif. Disisi lain, Pinney (2003) menawarkan model manajemen yang dinamakan reputation management. Model ini lebih menonjolkan perbaikan atau penguatan prestasi dan akuntabilitas organisasi untuk menarik kepercayaan dari kalangan stakeholders atau mitra kunci.

Salah satu implikasi dari perubahan strategi manajemen ini adalah kebutuhan untuk mengokohkan hubungan kerja antara PPI Pusat disatu pihak dengan PPI Daerah (Korda dan Komsat) di pihak lain. Disini dapat diambil sebuah analogi bahwa organisasi semacam PPI pada dasarnya merupakan miniatur dari organisasi kenegaraan. Pada keduanya perlu dijamin adanya hubungan Pusat-Daerah yang harmonis, resiprokal, seimbang, terbuka dan kolaboratif. Meskipun hubungan PPI Pusat – PPI Daerah selama ini berjalan mulus dan harmonis, namun aspek kolaborasinya kurang nampak. Sebagai contoh, diluar mekanisme Konggres tidak ada forum seperti Rakernas yang membahas program kerja tahunan PPI Pusat. Padahal semestinya, program PPI Pusat adalah hasil akumulasi dan seleksi dari proposal program kerja yang dibuat PPI Daerah. Hanya dengan demikian, PPI Jepang dapat mencerminkan aspirasi dan representasi dari seluruh anggotanya yang tersebar di penjuru Jepang.

Karakteristik Organisasi dan Anggota PPI-Jepang

Dilihat dari aspek-aspek mekanisme kerja, cakupan program, keterikatan anggota terhadap organisasi, serta penggalangan sumber daya, PPI-Jepang dapat dikategorikan sebagai organisasi sukarela (voluntary organization). Sementara jika dicermati dari karakteristik anggota yang relatif homogen, PPI-Jepang bisa disebut sebagai organisasi yang berbasis pada pengembangan pengetahuan (knowledge-based organization). Dua karakter inilah yang menurut penulis merupakan ciri utama PPI-Jepang, yang hendak dielaborasi lebih dalam dalam tulisan ini.

1.      PPI-Jepang sebagai Voluntary Organization.

Pada umumnya, motif sebuah organisasi dapat diketahui dari berbagai sub-sistem yang bekerja dalam organisasi tersebut, misalnya aspek manajemen dan mekanisme kerja, sistem rekrutmen anggota dan hubungan timbal baliknya dengan organisasi, dan sebagainya.

a.      Dari sisi manajerial makro, sebuah organisasi formal dan terlebih lagi yang mengejar keuntungan (profit orientation), manajemen organisasi dilakukan seefektif dan seprofesional mungkin sejak tahap perencanaan, pengawasan hingga evaluasi hasil-hasil kerja.

PPI-Jepang sendiri telah mencoba mengaktualisasikan diri sebagai organisasi modern, meskipun hasil yang dicapai masih sangat jauh dari harapan. Sebagaimana tersirat dalam AD/ART, siklus manajemen PPI-Jepang diawali dari adanya Konggres sebagai forum tertinggi yang meletakkan mandat kepada pengurus terpilih. Selanjutnya, pengurus berkewajiban menyusun dan melaksanakan program kerja dua tahunan, serta mempertanggungjawabkan di akhir masa tugasnya. Dalam kurun waktu kepengurusan tertentu, anggota berhak memberikan saran dan kritik sebagai wujud mekanisme pengawasan atau check and balance. Ini semua menunjukkan bahwa PPI-Jepang telah menerapkan prinsip-prinsip dasar organisasi modern.

Namun ada yang kurang dibalik berbagai formalitas tadi. Salah satu yang paling menonjol adalah kurangnya semangat untuk memberi makna secara konsisten kepada prinsip-prinsip yang bagus tadi. Akibatnya, manajemen PPI-Jepang tidak lebih dari sekedar manajemen rumah tangga (household management). Dalam sebuah rumah tangga, hubungan antara ibu, bapak, dan anak-anaknya tidak hanya bersifat yuridis semata, namun lebih kearah ikatan kebatinan (emosi) yang didasari oleh nilai-nilai primordial. Yang terjadi kemudian adalah munculnya banyak kendala dalam proses komunikasi (barriers to communication) antar anggota, seperti: anak  tidak boleh “melawan” kehendak orang tua, anak harus mendapat ijin untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu, dan lain-lain. Nilai-nilai paternalisme lebih menonjol dari pada rasionalisme, dan mufakat bulat jauh lebih disukai dibanding diskusi berbasis argumen logis. Disamping itu, individualisme dianggap bertentangan dengan semangat kolektivisme, sehingga gotong royong menjadi pilihan utama dibanding sistem “renumerasi” atau “reward and punishment”.

Ini pula yang agaknya tengah terjadi di tubuh PPI-Jepang. Tuntutan diadakannya pertanggungjawaban akhir masa kepengurusan sering dipersepsi sebagai upaya mencari kekurangan dan kelemahan. Program kerja yang disusun pengurus selalu ditelan bulat-bulat tanpa sikap kritis dari anggota. Iklim pemilihan ketua baru tidak pernah menarik minat anggota, sehingga tidak satupun Korda yang antusias menyosialisasikan calonnya untuk posisi ketua. Eksesnya, terpilihnya ketua seringkali dihasilkan dari proses lobby segelintir “elite” PPI-Jepang, sementara sebagian besar anggota hanya bersikap taken for granted. Itulah sebabnya, forum setinggi Konggres tidak memiliki “greget” karena lebih sering berfungsi sebagai forum formalisasi dari lobby-lobby di belakang layar yang terjadi sebelumnya.

b.      Dari sisi keanggotaan, organisasi dimanapun dalam bentuk apapun selalu melakukan proses rekrutmen atau seleksi sesuai dengan kebutuhan organisasi yang bersangkutan.

Pada kasus PPI-Jepang, sistem keanggotaan bersifat otomatis dan pasif. Otomatis, karena siapapun yang berstatus pelajar di Jepang, maka dia langsung mendapat hak untuk menjadi anggota. Pasif, karena keanggotaan ini didasarkan pada kesukarelaan, kesadaran dan kebutuhan dari individu yang bersangkutan untuk bergabung atau tidak bergabung. Dengan kata lain, meskipun setiap pelajar di Jepang berhak menjadi anggota PPI, namun keanggotaannya baru menjadi aktif jika ada “permohonan” menjadi anggota (meskipun hal ini tidak diatur dalam AD/ART). Kondisi ini pulalah yang agaknya menjadi sumber kesulitan pengurus di tingkat pusat, daerah maupun komisariat untuk mengetahui secara tepat jumlah anggotanya.

c.       Dari sisi pelaksanaan tugas harian (day-to-day operation).

Secara umum, 25% dari seluruh organisasi yang ada di dunia memiliki SDM yang digaji secara penuh (full time paid staffs), dan sekitar 35% terdiri dari karyawan kontrak atau part-time workers. Sementara hampir setengahnya mengandalkan pada pekerja sukarela (Bruce, 1999). Fenomena organisasi sukarela dan pekerja sukarela di Indonesia sendiri bukan hal yang baru, seperti digalakkannya program TKS-BUTSI (Tenaga Kerja Sukarela – Badan Urusan Tenaga Sukarela Indonesia), penempatan sarjana-sarjana (pengangguran) di pelosok pedesaan secara “sukarela”, dan sebagainya. Demikian pula, banyak sekali terdapat organisasi sukarela, dari yang berbentuk koperasi, advokasi, penanggulangan bencana, pelestarian lingkungan, sampai dengan yang bergerak di bidang-bidang pelayanan dasar seperti kesehatan dan pendidikan.

Dalam konteks PPI-Jepang, tidak satupun pengurus yang mendapat imbalan finansial (zero paid staffs). Pekerjaan sebagai pengurus lebih merupakan pengabdian dan komitmen pribadi untuk membesarkan organisasi. Itulah sebabnya, sering muncul sindiran bahwa anggota tidaklah pantas menuntut sesuatu secara berlebihan kepada pengurus. Pada saat yang bersamaan, beberapa pengurus juga berpikiran serupa bahwa komitmen dia sebagai pengurus hanya sebatas waktu luang yang dimilikinya. Antara pengurus dan anggota dituntut adanya saling pengertian dan sikap TST (tahu sama tahu). Dengan situasi seperti ini, wajarlah jika berkembang pola “manajemen kekeluargaan” sebagaimana digambarkan pada butir (1a) diatas. Bahkan kerap terjadi ide atau usulan seorang anggota melalui milis berlalu begitu saja karena tidak mendapat respon yang secukupnya dari pengurus.

d.      Dari sisi cakupan program, sebuah organisasi suka rela dapat mengarahkan kegiatannya untuk memenuhi kebutuhan sendiri (inward-looking) maupun mendedikasikannya kepada komponen kemasyarakatan diluar dirinya sendiri (outward-looking). Sebagaimana dapat disimak dari laporan European Commission on Promoting the Role of Voluntary Organizations and Foundations, sebuah organisasi voluntir dapat bergerak atau berkiprah di empat bidang, yakni: 1) penyediaan layanan tertentu (service delivery and provision), 2) advokasi, 3) organisator atau koordinator kegiatan atau event tertentu (intermediary bodies), serta 4) pemenuhan kepentingan sendiri (self-help or mutual aid).

Apa yang telah dilakukan dan dicapai oleh PPI-Jepang, pada hakekatnya baru menyetuh bidang yang terakhir. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa peran yang dimainkan oleh organisasi ini masih sangat kecil atau sedikit (minimalis). Namun jika PPI-Jepang dapat mengoptimalkan sumber daya yang dimiliki dan bertindak professional, bukan tidak mungkin ketiga bidang garapan yang lain dapat dilakukan pula. Paling tidak, bidang garapan yang perlu diincar dalam jangka pendek adalah memainkan peran sebagai intermediary body, dan dalam jangka panjang dapat dilebarkan lagi hingga ke bidang advocacy dan service delivery.

e.      Dari sisi penggalangan sumber daya khususnya keuangan, organisasi yang “normal” memiliki sumber pembiayaan yang jelas dan teratur. Bahkan untuk organisasi sukarela seperti koperasi, iuran anggota memegang peran penting sebagai “motor penggerak” organisasi disamping SDM dan faktor-faktor lainnya.

Dalam hal keuangan PPI-Jepang, sumber dana merupakan salah satu masalah abadi yang sangat krusial. Sebab, jumlah dana yang diterima dalam tahun anggaran berjalan tidaklah dapat diprediksi karena sumber-sumbernya yang tidak pasti. Walaupun AD/ART mengatur bahwa “harta benda PPI-Jepang adalah segala milik organisasi yang didapat dari iuran anggota, sumbangan-sumbangan yang tidak mengikat dan usaha lain yang sah”, namun mekanisme iuran sama sekali tidak dapat berjalan. Akibatnya, jajaran pengurus-pun tidak mampu menyusun rencana kerja lengkap dengan rincian pembiayaannya.

Meskipun dihadapkan pada berbagai permasalahan, namun organisasi voluntir pada umumnya dan PPI-Jepang pada khususnya tidak berarti menjadi tidak penting. Dalam salah satu publikasinya, Bruce (1999) menekankan pentingnya organisasi voluntir ini dengan mengatakan bahwa organisasi ini merupakan inti dari sebuah komunitas dan menjadi perekat bagi berbagai bagian masyarakat yang terpisah. Lebih lanjut ia mencatat bahwa “… the overriding importance and pervasiveness of voluntary presence in community activities is a strong indicator of the importance of social infrastructure in the community – those elements which collectively articulate a community’s abilities and desires to provide for itself”.

Kenyataannya, disadari atau tidak, PPI-Jepang juga telah berfungsi sebagai perekat mahasiswa dari berbagai daerah, berbagai instansi, berbagai jenjang kepangkatan, berbagai profesi dan berbagai golongan. Yang perlu dilakukan bukan merubah karakteristik organisasi dari sukarela menjadi organisasi yang lebih berorientasi input (baca: keuntungan finansial), tetapi melakukan perbaikan kesisteman dan pola ketatalaksanaan yang setidaknya mencakup lima butir / dimensi diatas.

2.      PPI-Jepang sebagai Knowledge-based Organization.

Dalam pasal 3 butir 2 AD/ART ditegaskan bahwa “organisasi ini bersifat sebagai masyarakat ilmiah dan kekeluargaan”. Pernyataan ini tidaklah berlebihan, mengingat homogenitas anggota PPI-Jepang sebagai kaum terdidik atau intelektual. Bahkan tidak berlebihan pula jika dikatakan bahwa potensi utama PPI-Jepang terletak pada anggotanya yang memiliki disiplin ilmu sangat beragam. Adanya interaksi antar anggota yang lintas-disiplin ini mampu mengakselerasi terjadinya ekses pengayaan (enrichment) dalam “bursa opini” di kalangan anggota. Oleh sebab itu, tidaklah salah jika PPI-Jepang diklasifikasikan sebagai organisasi berbasis ilmu pengetahuan (knowledge-based organization).

Meskipun demikian perlu disadari bahwa interaksi anggota selama di Jepang hanya terjadi untuk sementara waktu. Sedangkan kiprah mereka yang nyata lebih diharapkan ketika kembali ke tanah air untuk membangun organisasi induk dan bangsanya. Ibarat seorang cantrik yang sedang menuntut ilmu di sebuah pesanggrahan atau pesantren di puncak gunung, ia dituntut untuk turun gunung dan mengamalkan ilmunya di dunia ramai. Oleh karenanya, pengetahuan teoretis, kekayaan konseptual maupun kaidah-kaidah normatif saja tidaklah memadai. Kiranya perlu dipikirkan juga agar anggota PPI-Jepang juga memiliki kompetensi keahlian (practical skills) yang mumpuni setelah menjadi alumni. Hal ini sangat penting agar tidak terjadi gap atau missing-link antara ilmu yang didapat di rantau dengan tuntutan riil di lapangan. Disinilah PPI-Jepang dapat mengambil peran baru sebagai penghubung (bridge creator) antara dunia keilmuan dengan aplikasi kebutuhan nyata di lapangan.

Peran Baru PPI-Jepang bagi Pembangunan Bangsa

Mengingat karakteristik organisasi dan anggota PPI-Jepang sebagaimana dipaparkan diatas, dan mengingat pula bidang garapan yang mungkin dimasuki oleh organisasi voluntir, maka peran baru PPI-Jepang yang paling prospektif adalah sebagai lembaga mediasi atau penghubung (intermediary body). Pemahaman sebagai “lembaga penghubung” sendiri perlu ditafsirkan dalam beberapa makna sebagai berikut:

·         PPI-Jepang sebagai penghubung antara dunia keilmuan dengan aplikasi kebutuhan nyata di lapangan. Seperti telah disinggung diatas, sebagian besar anggota adalah pelajar (cantrik) yang tengah menimba ilmu di pusat-pusat pendidikan (universitas atau pesantren/pesanggrahan pada masa silam). Ini berarti bahwa universitas merupakan “kawah candradimuka” yang sesungguhnya bagi seseorang untuk menempa diri menjadi sosok manusia yang tidak hanya berilmu tinggi, namun juga bijaksana (waskita pinandhita). Namun harus diakui bahwa segunung ilmu saja tidaklah cukup, karena masih dibutuhkan adanya seni untuk mengaplikasikannya dalam kehidupan sehari-hari, disamping kemampuan untuk menganalisa struktur permasalahan riil yang kerapkali berbeda dengan yang tercantum di buku atau kitab-kitab. Sayangnya, kedua hal ini jarang sekali diperoleh lembaga pendidikan modern. Untuk itu, PPI-Jepang dapat memainkan peran pada wilayah yang kosong (blank areas) ini. Artinya, interaksi dalam organisasi PPI-Jepang perlu diintensifkan seolah-olah sebagai dunia nyata yang akan dihadapi para cantrik seusai ngangsu kawruh di kawah candradimuka.

·         PPI-Jepang sebagai penghubung antar disiplin ilmu yang sejenis atau serumpun, sehingga dapat dibangun sebuah pemahaman keilmuan yang lebih komprehensif. Seorang dosen ilmu pertanian misalnya, hendaknya tidak hanya menguasai teknik-teknik bertani di Indonesia dan perkembangan terkini dari ilmu pertanian itu sendiri, namun juga mesti paham tentang bagaimana membangun pertanian yang maju di Jepang atau negara-negara lain. Sebaliknya, perlu pula dipromosikan tentang sisi-sisi positif dari pertanian Indonesia yang bisa dikembangkan di negara lain. Dengan demikian, semua pihak akan mendapat keuntungan secara timbal balik (mutual benefit). Untuk dapat memainkan peran seperti ini, PPI-Jepang perlu menjalin hubungan dengan instansi-instansi di Jepang. Dan jika hal ini dapat terwujud, maka secara tidak langsung PPI-Jepang sesungguhnya telah menanamkan benih-benih yang sangat subur bagi tumbuhnya konsorsium keilmuan, misalnya konsorsium ilmu pertanian, konsorsium ilmu ekonomi, konsorsium ilmu administrasi, dan sebagainya.

Tuntutan untuk belajar sesuatu yang tidak didapat di universitas melalui mekanisme interaksi keorganisasian ini pada hakekatnya juga menunjukkan bahwa PPI-Jepang merupakan sebuah organisasi yang tidak hanya menjdi tempat belajar secara informal, namun sekaligus juga organisasi pembelajar (learning organization).

Selanjutnya, peran lain yang potensial diemban adalah memperkokoh jaringan yang ada, khususnya dengan lembaga-lembaga yang bergerak dibidang riset, pendidikan dan publikasi. Hal ini seiring dengan visi dan karakteristik organisasi, serta ketentuan yang diatur dalam AD/ART.

Akhirnya, peran baru PPI-Jepang juga dapat dirumuskan melalui pendalaman atau penajaman visi yang sudah ada. Visi yang sudah ada yakni “Membuka Dunia Untuk Indonesia”, perlu dimantapkan. Namun perlu dibarengi dan diperkuat dengan visi baru yakni “Membuka Indonesia Untuk Dunia”.

Catatan Penutup

Beberapa peran baru yang diajukan disini sebenarnya masih sangat bersifat sumir dan makro, sehingga perlu ada pengkajian lanjutan untuk membuatnya operasional. Dengan kata lain, berbagai catatan yang tertuang dalam tulisan ini lebih dimaksudkan sebagai sebuah lemparan untuk menggelitik rasa kepedulian (sense of awareness) dari segenap anggota, pengurus dan simpatisan PPI-Jepang terhadap masa depan organisasi. Sebagai sebuah komunitas terdidik, tentu PPI-Jepang tidak ingin tampil hanya sebagai organisasi “pengisi waktu luang” atau sekedar penghias dann pelengkap bangkitnya civil society di Indonesia. Lebih-lebih lagi, seluruh anggota PPI-Jepang jelas tidak ingin di cap sebagai etalase persemaian elite-elite baru yang tidak populis.

Untuk menghindari atribut-atribut negatif tadi, maka revitalisasi peran organisasi ke-PPI-an jelas menjadi solusi yang harus dijawab dengan semangat bulat oleh pihak-pihak yang berkepentingan. Peran ini haruslah bersifat aplikatif, inovatif, dan yang lebih penting lagi, membumi dan mampu berkontribusi untuk ikut meringankan beban Republik tercinta yang akhir-akhir ini terlihat semakin berat. Hanya dengan unjuk peran yang positif dan konstruktif bagi pembangunan bangsa inilah, kita dapat memaknai peringatan 50 tahun PPI-Jepang sekaligus peringatan 58 tahun Kemerdekaan Indonesia dalam situasi yang hikmat disertai dengan senyum kebanggaan dan kemenangan.

Dirgahayu PPI-Jepang,

Jayalah PPI-Jepang ... Jayalah Negeriku Indonesia !!! 

Nagoya, 31 Juli 2003.

Referensi:

Bruce, David, Paul Jordan, and Greg Halseth, 1999, The Role of Voluntary Organization in Rural Canada: Impacts of Changing Availability of Operational and Program Funding, Canadian Rural Restructuring Foundation.

European Commission on Promoting the Role of Voluntary Organizations and Foundations, (tanpa tahun), Communication from the Commission. Lihat di http://europa.eu.int/comm/enterprise/library/lib-social_economy/orgfd_en.pdf 

Huntington, Samuel P., 1991, The Third Wave: Democratization in The Late Twentieth Century, University of Oklahoma Press.

Morgan, Michael, 1996, Creating Workforce Innovation, terjem. Palupi Tyas dengan judul Strategi Inovasi Sumber Daya Manusia, Jakarta: Elex Media Komputindo.

Ohmae, Kenichi, 1990, The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy, Harper Business Book.

_____________, 2000, The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy, Asia Books Co.Ltd.

O’Sullivan, Patricia, 2002, Organization and Management in the Networked Era, Module Lecturer 2002/22003, Dublin City University.

Pinney, Chris, 2003, The Changing Relationship Between the Private and Voluntary Sectors, Presentation Overview for Chaotic Interface Conference, March 7, Toronto: Canadian Center for Philanthropy.