Perilaku Organisasi 4 – Kepemimpinan, Kekuasaan dan Partisipasi

Fungsi kepemimpinan dalam suatu organisasi, tidak dapat dibantah merupakan suatu fungsi yang sangat penting bagi keberadaan dan kemajuan organisasi yang bersangkutan. Sebagaimana diungkapkan Wahjosumidjo (1992: 171), kepemimpinan mempunyai peranan sentral dalam kehidupan organisasi, dimana terjadi interaksi kerjasama antar dua orang atau lebih dalam mencapai tujuan. Bahkan beberapa pakar mengasosiasikan kegagalan ataupun keberhasilan suatu organisasi dengan pemimpinnya.

Dengan kata lain, perilaku pemimpin, baik yang bersumber dari personalitas pemimpin itu sendiri, karena dorongan kebutuhan pribadi pemimpin, maupun karena adanya ketidakcocokan antara tujuan organisasi dengan motivasi pemimpin, mempunyai hubungan yang erat dengan berbagai macam tingkat produktivitas dan moral organisasi  (Trimo, 1984: vii). Atau mengutip pendapat Jauch dan Glueck (1996: 384), pemimpin yang efektif merupakan komponen utama untuk memungkinkan kebijakan dijalankan sebagaimana yang telah direncanakan. Oleh karena itu, memahami teori-teori kepemimpinan sangat besar artinya untuk mengkaji sejauh mana kepemimpinan dalam suatu organisasi telah dapat dilaksanakan secara efektif serta menunjang kepada produktivitas organisasi secara keseluruhan.

 

Beberapa Pengertian

Banyak pakar-pakar manajemen dan organisasi yang memberikan definisi tentang kepemimpinan. Namun jika diperhatikan lebih lanjut, dari berbagai definisi tadi dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah suatu kegiatan mencapai tujuan melalui orang lain (achieving goals through others). Berikut ini disajikan berbagai pengertian kepemimpinan sebagaimana dikumpulkan oleh As’ad (1986: 2-3).

1.      Kepemimpinan adalah suatu seni dan proses mempengaruhi sekelompok orang sehingga mereka mau bekerja dengan sungguh-sungguh untuk meraih tujuan kelompok (Koontz dan Donnel, 1982).

2.      Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi orang-orang agar bekerja dengan ikhlas untuk mencapai tujuan bersama (Terry, 1954).

3.      Kepemimpinan pada dasarnya merupakan pola hubungan antara individu-individu yang menggunakan wewenang dan pengaruhnya terhadap kelompok orang agar bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan (Fiedler, 1967)

4.      Kepemimpinan adalah suatu proses atau tindakan untuk mempengaruhi aktivitas suatu kelompok organisasi dalam usahanya mencapai tujuan yang telah ditentukan (Stogdil, 1977).

5.      Kepemimpinan adalah kemampuan memperoleh konsensus  dan keikatan pada sasaran bersama melampaui syarat-syarat organisasi, yang dicapai dengan pengalaman, sumbangan dan kepuasan dipihak kelompok kerja (Cribbin, 1982).

6.      Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mengajak orang lain untuk mencapai tujuan yang sudah ditentukan dengan penuh semangat (Davis, 1977).

7.      Kepemimpinan mengandung arti mempengaruhi orang untuk lebih berusaha mengerahkan tenaga dalam tugasnya, atau merubah tingkah laku mereka (Wexley and Yulk, 1977).

Kepemimpinan (leadership) harus dibedakan dengan kekepalaan (headship). Headship diartikan sebagai pemimpin karena status dalam struktur organisasi, sementara leadership tidak selalu mensyaratkan adanya posisi struktural tertentu.

Dengan demikian, sumber kekuasaan dari kepemimpinan dan kekepalaan juga berbeda. Kekuasaan seorang pemimpin sumbernya mungkin datang dari kemampuannya untuk mempengaruhi orang lain, karena sifat dan sikapnya, luas pengetahuan dan pengalamannya, pandai berkomunikasi, memiliki kesaktian dan kewibawaan, atau karena pandai bergaul dan berkomunikasi. Sedangkan kekuasaan seorang kepala, berasal dari kedudukannya yang didasarkan atas otoritas yang dimiliki secara formal. Oleh karena itu,  seorang pejabat struktural belum tentu dapat menjadi pemimpin, dan seorang pemimpin juga belum tentu memiliki kedudukan sebagai kepala.

 

 

Teori, Gaya atau Tipe Pemimpin

Pada bab Pendahuluan telah disinggung mengenai jenis-jenis, gaya-gaya atau macam-macam pemimpin. Dilihat dari cara memberikan motivasi, terdapat kepemimpinan positif dan negatif. Sedang dilihat dari cara menggunakan kekuasaan, terdapat pemimpin yang otokratik, partisipatif, serta bebas kendali.

Sementara itu, dilihat dari orientasi si pemimpin, ada dua gaya kepemimpinan yang diterapkan, yaitu gaya konsideran dan struktur, atau dikenal juga sebagai orientasi pegawai dan orientasi tugas. Beberapa hasil penelitian para ahli menunjukkan bahwa prestasi dan kepuasan kerja pegawai dapat ditingkatkan apabila konsiderasi merupakan gaya kepemimpinan yang dominan. Sebaliknya, para pemimpin yang berorientasi tugas yang terstruktur, percaya bahwa mereka memperoleh hasil dengan tetap membuat orang-orang sibuk dan mendesak mereka untuk berproduksi.

Pemimpin yang positif, partisipatif dan berorientasi konsiderasi, tidak selamanya merupakan pemimpin yang terbaik. Fiedler telah mengembangkan suatu model pengecualian dari ketiga gaya kepemimpinan diatas, yakni model kepemimpinan kontingensi. Model ini menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bergantung pada situasi dimana pemimpin bekerja. Dengan teorinya ini Fiedler ingin menunjukkan bahwa keefektifan pemimpin ditentukan oleh interaksi antara orientasi pegawai dengan tiga variabel yang berkaitan dengan pengikut, tugas dan organisasi. Ketiga variabel itu adalah hubungan antara pemimpin dengan anggota (leader – member relations), struktur tugas (task structure), dan kuasa posisi pemimpin (leader position power). Variabel pertama ditentukan oleh pengakuan atau penerimaan (akseptabilitas) pemimpin oleh pengikut, variabel kedua mencerminkan kadar diperlukannya cara spesifik untuk melakukan pekerjaan, dan variabel ketiga menggambarkan kuasa organisasi yang melekat pada posisi pemimpin.

Model kontingensi Fiedler ini serupa sekali dengan gaya kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard. Konsepsi kepemimpinan situasional ini melengkapi pemimpin dengan pemahaman dari hubungan antara gaya kepemimpinan yang efektif dengan tingkat kematangan (maturity) pengikutnya. Perilaku pengikut atau bawahan ini amat penting untuk mengetahui kepemimpinan situasional, karena bukan saja pengikut sebagai individu bisa menerima atau menolak pemimpinnya, akan tetapi sebagai kelompok, pengikut dapat menentukan kekuatan pribadi apapun yang dimiliki pemimpin.

Menurut Hersey dan Blanchard (dalam Ludlow dan Panton, 1996: 18 dst), masing-masing gaya kepemimpinan ini hanya memadai dalam situasi yang tepat – meskipun disadari bahwa setiap orang memiliki gaya yang disukainya sendiri dan sering merasa sulit untuk mengubahnya meskipun perlu.

Directing adalah gaya yang tepat apabila Anda dihadapkan dengan tugas yang rumit dan staf Anda belum memiliki pengalaman dan motivasi untuk mengerjakan tugas tersebut; atau apabila Anda berada di bawah tekanan waktu penyelesaian. Anda menjelaskan apa yang perlu dan apa yang harus dikerjakan. Dalam situasi demikian, biasanya terjadi over-communicating (penjelasan berlebihan yang dapat menim,bulkan kebingungan dan pembuangan waktu). Coaching adalah gaya yang tepat apabila staf Anda telah lebih termotivasi dan berpengalaman dalam menghadapi suatu tugas. Disini Anda perlu memberikan kesempatan kepada mereka untuk mengerti tentang tugasnya, dengan meluangkan waktu membangun hubungan dan komunikasi yang baik dengan mereka.

Selanjutnya, gaya kepemimpinan supporting akan berhasil apabila karyawan telah mengenal teknik-teknik yang dituntut dan telah mengembangkan hubungan yang lebih dekat dengan Anda. Dalam hal ini, Anda perlu meluangkan waktu untuk berbincang-bincang, untuk lebih melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan kerja, serta mendengarkan saran-saran mereka mengenai peningkatan kinerja. Adapun gaya delegating akan berjalan baik apabila staf Anda sepenuhnya telah paham dan efisien dalam pekerjaan, sehingga Anda dapat melepas mereka menjalankan tugas atau pekerjaan itu atas kemampuan dan inisiatifnya sendiri.

Ditengah-tengah dinamika organisasi (yang antara lain diindikasikan oleh adanya perilaku staf / individu yang berbeda-beda), maka untuk mencapai efektivitas organisasi – penerapan keempat gaya kepemimpinan diatas perlu disesuaikan dengan tuntutan keadaan. Inilah yang dimaksud dengan situational leadership, sebagaimana telah disinggung diatas. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa untuk dapat mengembangkan gaya kepemimpinan situasional ini, seseorang perlu memiliki tiga kemampuan khusus yakni:

1.       Kemampuan analitis (analytical skills), yakni kemampuan untuk menilai tingkat pengalaman dan motivasi bawahan dalam melaksanakan tugas.

2.       Kemampuan untuk fleksibel (flexibility atau adaptability skills), yaitu kemampuan untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang paling tepat berdasarkan analisa terhadap siatuasi.

3.       Kemampuan berkomunikasi (communication skills), yakni kemampuan untuk menjelaskan kepada bawahan tentang perubahan gaya kepemimpinan yang Anda terapkan.

Ketiga kemampuan diatas sangat dibutuhkan bagi seorang pemimpin, sebab seorang pemimpin harus dapat melaksanakan tiga peran utamanya yakni peran interpersonal, peran pengolah informasi (information processing), serta peran pengambilan keputusan (decision making) (Gordon, 1996: 314-315). Peran pertama meliputi meliputi peran figurehead (sebagai simbol dari organisasi), leader (berinteraksi dengan bawahan, memotivasi dan mengembangkannya), dan liaison (menjalin suatu hubungan kerja dan menangkap informasi untuk kepentingan organisasi). Sedangkan peran kedua terdiri dari tiga peran juga yakni monitor (memimpin rapat dengan bawahan, mengawasi publikasi perusahaan, atau berpartisipasi dalam suatu kepanitiaan), disseminator (menyampaikan infiormasi, nilai-nilai baru dan fakta kepada bawahan) serta spokesman (juru bicara atau memberikan informasi kepada orang-orang diluar organisasinya). Adapun peran ketiga terdiri dari empat peran yaitu entrepreneur (mendesain perubahan dan pengembangan dalam organisasi), disturbance handler (mampu mengatasi masalah terutama ketika organisasi sedang dalam keadaan menururn), resources allocator (mengawasi alokasi sumber daya manusia, materi, uang dan waktu dengan melakukan penjadualan, memprogram tugas-tugas bawahan, dan mengesahkan setiap keputusan), serta negotiator (melakukan perundingan dan tawar menawar).

Dalam perspektif yang lebih sederhana, Morgan (1996: 156) mengemukakan tiga macam peran pemimpin yang disebutnya dengan “3A”, yakni alighting (menyalakan semangat pekerja dengan tujuan individunya), aligning (menggabungkan tujuan individu dengan tujuan organisasi sehingga setiap orang menuju kearah yang sama), serta allowing (memberikan keleluasaan kepada pekerja untuk menantang dan mengubah cara mereka bekerja).

Kekuasaan: Sumber-Sumber dan Bentuknya

Konsep kekuasaan memiliki keterkaitan yang sangat erat dengan konsep kepemimpinan. Artinya, dalam implementasi fungsi kepemimpinan, biasanya selalu melekat adanya kekuasaan. Dengan kata lain, kekuasaan bagi seorang pimpinan merupakan alat untuk mempengaruhi perilaku, sikap atau pemikiran (partisipasi) para pengikutnya.

Khususnya yang menyangkut pembahasan mengenai kekuasaan sendiri, jelas tidak dapat dipisahkan dari masalah dan sumber kekuasaan. Dalam hal ini, Thoha (1995: 289-295) menjelaskan bahwa sumber dan bentuk kekuasaan kalau ditelusuri sejarahnya dapat dikembalikan pada pernyataan Machiavelli yang pertama kali dikemukakan pada abad ke-16. Machiavelli menyatakan bahwa hubungan yang baik itu tercipta jika didasarkan atas cinta (kekuasaan pribadi) dan ketakutan (kekuasaan jabatan). Itulah sebabnya maka Amitai Etziomi membahas bahwa sumber dan bentuk kekuasaan itu ada dua yakni kekuasaan jabatan (position power) dan kekuasaan pribadi (personal power). Dan dari berbagai teori mengenai kekuasaan, paling tidak dapat dirumuskan adanya 6 bentuk kekuasaan yaitu kekuasaan paksaan, kekuasaan legitimasi, kekuasaan keahlian, kekuasaan penghargaan, kekuasaan referensi, serta kekuasaan informasi.

Kekuasaan paksaan (Coercive Power). Kekuasaan ini berdasarkan atas rasa takut. Dengan demikian sumber kekuasaan diperoleh dari rasa takut. Pemimpin yang mempunyai kekuasaan jenis ini mempunyai kemampuan untuk mengenakan hukuman, dampratan, atau pemecatan.

Kekuasaan legitimasi (Legitimate Power). Kekuasaan ini bersumber pada jabatan yang dipegang oleh pemimpin. Secara normal, semakin tinggi posisi seorang pemimpin, maka semakin besar kekuasaan legitimasinya. Seorang pemimpin yang tinggi kekuasaan legitimasinya mempunyai kecenderungan untuk mempengaruhi orang lain, karena pemimpin tersebut merasakan bahwa ia mempunyai hak atau wewenang yang diperoleh dari jabatan dalam organisasinya. Sehingga dengan demikian diharapkan saran-sarannya akan banyak diikuti oleh orang lain tersebut.

Kekuasaan keahlian (Expert Power). Kekuasaan ini bersumber dari keahlian kecakapan, atau pengetahuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang diwujudkan lewat rasa hormat, dan pengaruhnya terhadap orang lain. Seorang pemimpin yang tinggi kekuasaan keahliannya ini, kelihatannya mempunyai keahlian untuk memberikan fasilitas terhadap perilaku kerja orang lain.

Kekuasaan Penghargaan (Reward Power). Kekuasaan ini bersumber atas kemampuan untuk menyediakan penghargaan atau hadiah bagi orang lain, seperti misalnya gaji, promosi, atau penghargaan jasa.

Kekuasaan Referensi (Referent Power). Kekuasaan ini bersumber pada sifat-sifat pribadi dari seorang pemimpin. Seorang pemimpin yang tinggi kekuasaan referensinya ini pada umumnya disenangi dan dikagumi oleh orang lain karena kepribadiannya.       

Adapun kekuasaan informasi (Information Power) adalah kekuasaan yang bersumber karena adanya akses informasi yang dimiliki oleh pemimpin yang dinilai sangat berharga oleh pengikutnya. Sebagai seorang pemimpin, semua informasi mengenai organisasinya ada padanya, termasuk informasi yang datang dari luar organisasi. Dengan demikian, pimpinan merupakan sumber informasi.

Partisipasi

Partisipasi dapat diartikan sebagai suatu gerakan atau kekuatan kelompok atau anggota kelompok (community / group power) yang bertujuan untuk ikut berperan atau berpengaruh dalam proses pengambilan keputusan. Dengan mengutip pendapat dari Midgley, Mathur, serta Oakley and Marsden, Jahja Hanafie (1996: 130) mengemukakan bahwa issu utama dalam partisipasi kelompok adalah penekanannya pada distribusi kekuatan (power distribution), persamaan (equality), keterlibatan (involvement), pembuatan kebijakan (policy making) dan pengambilan keputusan (decision making).

Adapun pentingnya partisipasi ini antara lain dikemukakan oleh Bep Fritschi (et.al., 1993: 214-215), yang berpendapat bahwa terdapat dua alasan pokok untuk mengembangkan partisipasi kelompok. Pertama, alasan-alasan yang mengacu kepada kelompok sendiri, yakni bahwa kelompok berhak untuk ikut terlibat dalam keputusan-keputusan yang menyangkut hari depan mereka. Kedua, alasan yang berkaitan dengan efektivitas dan efisiensi, dalam pengertian jika kelompok benar-benar diberikan kesempatan untuk terlibat secara aktif dalam proses organisasional, maka organisasi akan berlangsung lebih efektif dan efisien.

Sebagai ilustrasi mengenai partisipasi, Bank Dunia (1992: 93) pernah menyatakan bahwa “banyak masalah lingkungan tidak dapat diatasi tanpa partisipasi aktif dari penduduk setempat”. Tentu saja, apa yang dikemukakan oleh Bank Dunia tersebut tidak semata-mata meliputi aspek lingkungan, tetapi juga bidang-bidang lain dalam pembangunan suatu negara dan masyarakat, serta kehidupan dalam suatu organisasi besar maupun  kecil.

LATIHAN KASUS 1

Gaya Kepemimpinan Apa yang Anda Sukai?

Pikirkan masing-masing situasi dibawah ini, kemudian pilih tindakan apa yang sebaiknya Anda ambil.

1.       Salah seorang karyawan Anda telah bekerja dengan antusias, efektif dan berhasil mencapai target. Anda telah membiarkannya bekerja dengan pengawasan yang longgar. Akhir-akhir ini Anda memberinya tugas baru yang Anda rasa dapat ia tangani. Ternyata kinerjanya menurun dan ia banyak mengambil cuti sakit. Apa yang akan Anda lakukan?

a.      Secara terinci menjelaskan kepadanya apa yang harus dilakukan dan memantau pekerjaannya dengan ketat.

b.      Mengatakan kepadanya apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, namun berusaha mencari tahu apa sesungguhnya masalah yang ia hadapi.

c.       Tetap memberi dukungan dan membantu memecahkan masalah yang dihadapinya.

d.      Membiarkannya berusaha sendiri mengatasi tugas baru tersebut dengan sebaik-baiknya.

2.       Anda baru saja mengambil alih posisi kepala bagian. Tingkat pro-duktivitas sebelumnya rata-rata cukup baik, namun setelah penunjukan Anda mengalami penurunan. Oleh karena itu,  Anda bermaksud untuk mengadakan perubahan dalam prosedur dan pembagian tugas. Staf Anda tidak memperlihatkan kerjasama mereka dan menggerutu mengenai situasi yang baik dibawah kepemimpinan atasan yang lama. Apa yang akan Anda lakukan?

a.      Menerapkan perubahan dan memantau kinerja mereka dengan ketat.

b.      Menjelaskan mengapa perubahan tersebut perlu, apa manfaat perubahan tersebut bagi mereka, dan mendengarkan keprihatinan mereka.

c.       Membahas bersama perubahan yang Anda usulkan dan meminta saran mereka bagaimana meningkatkan produktivitas.

d.      Membiarkan mereka berusaha sendiri dalam memenuhi target.

Petunjuk:

·         Jika Anda memilih pilihan “a” dalam setiap kasus diatas, maka gaya kepemimpinan yang Anda sukai adalah directing. Pilihan “b” berarti coaching; pilihan “c” adalah supporting; dan pilihan “d” berarti delegating. Namun, gaya kepemimpinan yang Anda sukai tidak selalu yang paling efektif dalam masing-masing kasus.

·         Dalam kasus 1, Anda telah menerapkan gaya delegating sebelum memberi tugas yang baru. Anda perlu mengetahui apa yang menjadi masalah staf tersebut dan menolong mengatasinya sambil tetap memberikan dukungan, karena Anda merasa ia mampu menangani tugasnya dengan baik. Pilihan “c” akan lebih tepat dalam situasi ini.

·         Dalam kasus 2, kinerja cukup baik sebelum Anda ambil alih. Nampaknya pendahulu Anda telah menggunakan gaya supporting. Oleh karena itu, pilihan “b” rasanya lebih tepat disini. Akan tetapi jika kelompok tersebut tetap gagal mencapai target, maka Anda harus mengganti dengan gaya directing, sehingga kinerja kembali meningkat. Selanjutnya, Anda dapat kembali lagi ke gaya coaching dan memantau sambil membangun hubungan dengan kelompok Anda.

·         Perhatikan: bagaimana situasi kerja Anda, dan berusahalah untuk dapat mengidentifikasi kapan dan dimana gaya kepemimpinan Anda perlu diubah. Dan jika Anda benar-benar mengubahnya, jangan lupa untuk menjelaskan mengapa Anda melakukannya !!.

LATIHAN KASUS 2

Gaya Kepemimpinan Apa yang Anda Sukai?

1.        Anda menugaskan salah seorang staf untuk menulis laporan mengenai penerimaan beberapa perlengkapan baru pada divisi Anda. Biasanya tugas-tugas itu dapat dilaksanakan dan selesai tepat waktu. Ternyata sekarang penyelesaian laporan itu terlambat. Anda akan:

a.      Memberitahunya bahwa Anda menghendaki laporan itu, menjelaskan apa-apa yang harus tercakup dan mengawasi penampilannya sehari-hari.

b.      Memberinya tambahan waktu untuk menyelesaikan tugas.

c.       Memberitahunya apa yang Anda kehendaki, dan berdiskusi dengannya soal mengapa laporan itu terlambat.

d.      Membicarakan hal itu dengannya dan mendorongnya untuk menyelesaikan laporan tersebut.

2.        Satuan tugas antar unit yang Anda kelola telah bekerja keras untuk menyelesaikan laporan. Salah seorang staf Anda telah 5 kali datang terlambat dalam rapat-rapat yang diadakan. Sekalipun demikian, ia tidak pernah mengemukakan alasan apapun atau meminta maaf. Selanjutnya ia terlambat menyelesaikan laporan anggaran pada bagiannya, padahal laporan tersebut harus disajikan pada tiga hari mendatang. Anda akan:

a.      Memberitahu dengan jelas apa yang Anda harapkan dan mengawasi pekerjaannya dengan ketat.

b.      Mendiskusikan dengannya perihal keterlambatan itu, tetapi mendengarkan juga saran-sarannya dan terima hal-hal yang masuk akal.

c.       Menekankan batas waktu penyelesaian laporan anggaran itu dan mendorong usahanya.

d.      Beranggapan bahwa ia akan menyelesaikan tugasnya.

3.        Pada waktu yang lalu Anda mempunyai masalah dengan salah seorang staf. Ia terlihat lesu dan hanya dengan dorongan Anda yang terus menerus yang dapat membantunya menyelesaikan tugas. Tetapi akhir-akhir ini kinerjanya telah meningkat dan Anda tidak perlu lagi terlalu sering memperingatkan tentang batas waktu penyelesaian tugas. Ia bahkan berinisiatif mengajukan beberapa saran untuk meningkatkan kinerjanya lebih lanjut. Anda akan:

a.      Terus mengarahkan dan mengawasi pelaksanaan tugasnya dengan ketat.

b.      Terus mengawasi pelaksanaan tugasnya dengan ketat, tapi mendengarkan juga saran-sarannya dan terima hal-hal yang masuk akal.

c.       Menerima dan mendukung ide-idenya.

d.      Memberinya keleluasaan memikul tanggung jawab pelaksanaan tugasnya.

4.        Kelompok Anda biasanya berfungsi aktif dengan dorongan dan pengarahan Anda. Dalam beberapa minggu terakhir, kinerja mereka turun tajam. Kelompok tidak dapat menyelesaikan tugas sesuai dengan waktu yang ditetapkan dan kualitas kerja mereka juga tidak memuaskan. Anda akan:

a.      Memberikan keleluasaan bagi kelompok untuk menyelesaikan sendiri masalah-masalah mereka.

b.      Memastikan bahwa batas waktu terpenuhi dan kualitas pekerjaan memuaskan, tapi berbicara dengan kelompok untuk memperoleh saran-saran dari mereka.

c.       Memberitahu kelompok apa yang Anda harapkan, bila diperlukan akan mengawasi pekerjaan mereka dengan ketat.

d.      Membantu kelompok untuk menentukan apa yang perlu mereka kerjakan dan mendorong mereka untuk menempuh langkah-langkah yang diperlukan.

5.        Karena adanya pembatasan anggaran pada bagian Anda, diperlukan langkah-langkah untuk konsolidasi. Anda telah menugaskan seorang staf yang sangat berpengalaman untuk melaksanakan konsolidasi itu, sebab Anda menilai bahwa ia pasti mampu. Biasanya ia selalu tampak bersemangat, tetapi sekarang ia kelihatan tidak menaruh perhatian terhadap tugas tersebut. Anda akan:

a.      Memgawasi pelaksanaan tugas konsolidasi itu, tapi pastikan bahwa Anda mendengar saran-sarannya.

b.      Menugaskan pelaksanaan konsolidasi kepadanya dan memberinya keleluasaan menentukan cara pelaksanaan.

c.       Membicarakan situasi itu dengannya dan mendorongnya untuk menerima penugasan itu sesuai keterampilan / pengalamannya.

d.      Mengawasi tugas konsolidasi itu dan menunjukkan dengan jelas apa yang dikerjakan dan mengawasi pekerjaannya dengan ketat.

6.        Seorang pegawai yang benar-benar produktif dan efisien pada divisi Anda telah meminta bantuan Anda dalam pelaksanaan suatu tugas. Ia biasanya bekerja sendiri secara efektif. Akhir-akhir ini muncul beberapa masalah sehingga ia merasa tidak dapat mengatasinya sendiri. Anda akan:

a.      Menganalisis masalah dan menetapkan metode pemecahannya.

b.      Menugaskan pelaksanaan tugas itu kepadanya dan memberinya keleluasaan menentukan cara pelaksanaannya.

c.       Menentukan dan menerapkan cara pemecahan yang sesuai, tetapi bekerja sama dengannya dalam pemecahan masalah.

d.      Mendiskusikan masalah itu dengannya dan mendukung usahanya untuk menemukan cara pemecahan yang tepat.

7.        Anda telah menugaskan seorang staf senior Anda untuk melaksanakan suatu tugas baru. Sebelumnya ia telah melaksanakan tugas lain dengan baik melalui pengawasan dan dorongan secukupnya dari Anda. Tugas yang Anda pikulkan kali ini penting bagi masa depan kelompok kerja Anda. Staf Anda merasa tidak yakin dan ragu-ragu akan kemampuannya. Anda akan:

a.      Mendiskusikan pekerjaan itu dengannya dan mendukung kemampuannya untuk melaksanakan pekerjaan itu.

b.      Menentukan kegiatan yang perlu dilaksanakan untuk menyelesaikan tugas dengan berhasil dan mengawasi pekerjaannya dengan ketat.

c.       Memberinya keleluasaan untuk menentukan sendiri cara pelaksanaan tugas itu.

d.      Menentukan dengan jelas apa-apa yang perlu dikerjakan tetapi menerima setiap ide yang mungkin ia sarankan.

8.        Salah seorang staf Anda merasa tidak yakin dengan kemampuannya untuk melaksanakan tugas yang Anda berikan. Ia sebenarnya sangat kompeten dan Anda tahu bahwa ia memliki keterampilan untuk menyelesaikan tugas itu dengan baik dan efisien. Anda akan:

a.      Mendengarkan hal-hal yang menjadi persoalannya dan mengusahakan agar ia tahu bahwa Anda yakin akan kemampuannya.

b.      Memperjelas struktur tugas, tetapi mempertimbangkan juga setiap sarann yang dapat membantu.

c.       Memberitahu dengan jelas apa-apa yang harus dikerjakan untuk pelaksanaan tugas itu dan meneliti pekerjaannya setiap hari.

d.      Memberinya keleluasaan untuk menggunakan cara yang baik untuk melaksanakan pekerjaa.

9.        Staf Anda mengajukan saran agar Anda mempertimbangkan perubahan jadual dalam pekerjaan mereka. Pada waktu-waktu yang lalu, Anda mendukung saran-saran mereka. Dalam kasus ini staf Anda benar-benar menyadari perlunya suatu perubahan dan mereka siap memberikan saran tentang jadual yang baru. Para anggota sangat kompeten dan bekerja sama dengan baik sebagai sebuak kelompok kerja. Anda akan:

a.      Melibatkan staf dalam mengembangkan jadual baru dan mendukung saran-saran dari anggota.

b.      Menyusun sendiri desain jadual baru dan penerapannya, tetapi melibatkan saran dari staf.

c.       Memberikan keleluasaan bagi staf untuk merumuskan sendiri dan menerapkan jadual baru.

d.      Mendesain sendiri jadual baru dan mengarahkan penerapannya dengan ketat.

10.    Anda datang 10 terlambat dalam suatu rapat dengan staf Anda. Berdasarkan kinerja mereka pada waktu yang lampau, Anda menduga bahwa sedang berlangsung percakapan santai dalam rapat itu. Tetapi Anda merasa heran karena menemukan bahwa kelompok Anda secara antusias mendiskusikan pekerjaan yang ditugaskan. Pekerjaan ini sangat berbeda dengan pekerjaan-pekerjaan lain yang telah diselesaikan kelompok. Anda akan:

a.      Memberikan keleluasaan bagi kelompok untuk melakukan pekerjaan tanpa pengarahan dari Anda.

b.      Segera mengambil alih kontrol dan mengarahkan kelompok.

c.       Mengarahkan interaksi mereka kepada penyelesaian tugas dan mendorong adanya diskusi kelompok.

d.      Memberikan keleluasaan bagi kelompok melanjutkan diskusi atas pekerjaan yang ditugaskan dan memberikan dorongan sebanyak mungkin.

11.    Selama ini seorang staf pada divisi Anda telah menunjukkan kinerja yang memuaskan dengan dorongan dari Anda serta sedikit pengarahan. Ia telah diberikan pekerjaan ayng sama untuk dilaksanakannya pada tahun mendatang dan Anda harus memutuskan bagaimana cara mengawasinya. Anda akan:

a.      Memberinya keleluasaan untuk melakukan tugas dan memberikan dorongan / pengarahan.

b.      Menekankan tentang pentingnya pemenuhan batas waktu dan mengarahkan usahanya untuk melaksanakan pekerjaan yang ditugaskan.

c.       Berbicara dengannya dan menyusun tujuan bagi pelaksanaan pekerjaan, tetapi tetap mempertimbangkan sarannya.

d.      Melibatkannya dalam penyusunan tujuan dan mendorong usahanya.

12.    Dimasa yang lalu, Anda bekerja secara cermat dengan staf dan mengarahkan usaha mereka. Produktivitas tinggi dan para anggota dapat bekerja sama dengan baik. Menyadari kemampuan mereka, Anda merasa bahwa Anda sekarang mereka dapat bekerja sendiri dengan baik. Anda telah mengalihkan energi Anda kepada bidang baru, dan mereka selanjutnya telah melahirkan karya-karya bagus. Anda sekarang harus menugaskan mereka untuk melakukan kerja tambahan. Anda akan:

a.      Memberikan pekerjaan kepada mereka, memastikan bahwa mereka mengetahui betul apa yang akan dikerjakan serta mengawasi mereka dengan ketat.

b.      Memberikan pekerjaan kepada mereka dan memberitahukan bahwa Anda senang terhadap kinerja mereka selama ini dan keyakinan Anda bahwa mereka dapat melaksanakan penugasan itu dengan baik.

c.       Memastikan bahwa mereka mengetahui apa yang Anda inginkan untuk dikerjakan, tetapi memperhatikan pula saran mereka.

d.      Memberikan keleluasaan untuk memutuskan cara penyelesaian tugas.

13.    Anda baru saja menerima seorang pegawai baru yang akan melaksanakan pekerjaan penting pada divisi Anda. Meskipun ia kurang berpengalaman dan kurang yakin dalam bidang itu, Anda merasa bahwa ia memiliki potensi untuk melaksanakan pekerjaan itu. Anda akan:

a.      Memberinya keleluasaan untuk menentukan apa yang harus dikerjakan.

b.      Memberitahunya dengan jelas apa yang tercakup dalam pekerjaan itu, apa yang Anda harapkan darinya, dan mengawasi pekerjaan dengan ketat.

c.       Memberitahunya apa yang harus dilaksanakan, tapi melihat juga apakah ia memiliki saran.

d.      Mendorongnya untuk melaksanakan pekerjaan itu dan mendukung usahanya.

14.    Divisi Anda mendapat tugas untuk meningkatkan produktivitas kerja sebesar 10 %. Anda mengetahui bahwa hal itu dapat dilakukan tetapi memerlukan keterlibatan Anda secara aktif. Untuk meringankan beban tugas Anda, Anda selanjutnya menugaskan kembali pekerjaan pengembangan sistem pengawasan keuangan yang baru kepada salah seorang staf Anda. Staf yang akan Anda tugasi telah memiliki pengalaman yang cukup tentang hal tersebut, tetapi ia merasa kurang yakin untuk melaksanakannya sendiri. Anda akan:

a.      Menugaskannya untuk tetap melaksanakan tugasnya dan mendorong usahanya.

b.      Mendiskusikan pekerjaan itu dengannya. Menjelaskan cara pelaksanaan pekerjaan, tetapi melihat apakah ia memiliki ide-ide mengenai pekerjaan itu.

c.       Menugaskan pelaksanaan pekerjaan kepadanya dan memberikan keleluasaan untuk menentukan cara pelaksanaannya.

d.      Menugaskan pelaksanaan pekerjaan kepadanya dan menyiapkan memo secara terperinci yang menjelaskan semua langkah yang perlu dilakukan untuk menyelesaikannya.

15.    Salah seorang staf Anda telah mengajukan saran yang masuk akal untuk mengadakan perubahan dalam pelaksanaan pekerjaan pada divisi Anda. Pada waktu yang lalu ia telah dapat mengajukan dan melaksanakan saran lain yang sangat membantu dengan cara yang produktif atas dukungan dan dorongan Anda. Anda merasa yakin dengan kemampuannya. Anda akan:

a.      Mengawasi dan mengarahkan penerapannya.

b.      Mendiskusikan saran itu dengannya dan mendukung usahanya untuk menerapkannya.

c.       Mengorganisir penerapannya tetapi mencakupkan ide-idenya.

d.      Memberinya tanggungjawab untuk melaksanakan saran tersebut tanpa keterlibatan Anda.

16.    Berhubung adanya musibah dalam keluarga, Anda terpaksa tidak dapat hadir dalam dua kali pertemuan yang Anda pimpin. Anda mengetahui, setelah menghadiri pertemuan ketiga, bahwa panitia berfungsi dengan baik dan menunjukkan kemajuan yang memuaskan. Tetapi Anda merasa ragu tentang cara bagaimana menyesuaikan diri dan bagaimana seharusnya peranan Anda. Anda akan:

a.      Menghadiri rapat lagi dan memberikan kebebasan bagi kelompok untuk melanjutkan pekerjaan seperti yang telah dilakukan selama dua kali pertemuan sebelumnya.

b.      Memikul tanggung jawab sebagai ketua panitia dan mulai mengarahkan kegiatan.

c.       Melakukan apa yang dapat Anda kerjakan untuk membuat anggota panitia merasa penting, serta mendukung usaha mereka sebelumnya.

d.      Mengarahkan kegiatan kelompok, tetapi mencakupkan saran-saran mereka.

17.    Staf Anda sangat kompeten dan mampu bekerja sendiri dengan baik. Pada umumnya Anda telah membiarkan mereka bekerja sendiri dan Anda pun telah pula mendelegasikan pertanggungjawaban pokok bagi anggota secara individu. Kinerja mereka selama ini sangat menonjol. Anda akan:

a.      Mendukung terus dan mendorong anggota kelompok.

b.      Mengarahkan dan mengawasi secara ketat kegiatan staf.

c.       Melibatkan kelompok dalam suatu diskusi tentang prosedur dan mendorong kerjasama dan keterlibatan mereka.

d.      Memberikan keleluasaan bagi kleompok untuk menerapkan prosedur baru.

18.    Anda dan atasan Anda telah memutuskan bahwa suatu prosedur baru harus diadakan pada divisi Anda jika tujuan jangka panjang dalam penampilan kerja hendak dicapai. Pada masa lalu, ketika diadakan prosedur baru, kelompok Anda menunjukkan keinginan yang tinggi untuk menerapkannya sekalipun pada mulanya kurang memiliki keterampilan. Anda akan:

a.      Mengarahkan kelompok dengan ketat dalam penggunaan prosedur baru.

b.      Mengarahkan penerapan prosedur baru itu dan melibatkan kelompok dalam diskusi.

c.       Melibatkan kelompok dalam diskusi tentang prosedur itu dan mendorong kerjasama dan keterlibatan mereka.

d.      Memberikan keleluasaan bagi kelompok untuk menerapkan prosedur baru itu.

19.    Anda baru saja dipromosikan sebagai kepala divisi. Selama berada dibawah kepala divisi sebelumnya, staf telah cukup berfungsi dengan dorongan dan pengawasan secukupnya. Tetapi, sejak jabatan itu beralih kepada Anda, tampaknya staf lebih memperhatikan aktivitas sosial dari pada melaksanakan tanggungjawab mereka. Pada saat yang sama, penampilan kerja staf tidak dapat ditolerir. Anda akan:

a.      Mendiskusikan dengan staf tentang kinerja mereka yang rendah dan mendorong usaha mereka untuk memperjelas standar perbaikan.

b.      Memperjelas peranan dan tanggungjawab serta mengawasi pekerjaan mereka dengan cermat.

c.       Memberikan keleluasaan bagi staf untuk memperjelas tanggungjawab dan tugas mereka.

d.      Mengarahkan dan mengorganisir tindakan korektif yang perlu, tetapi memastikan bahwa saran anggota didengarkan.

20.    Salah seorang staf Anda sangat ingin melaksnakan suatu penugasan baru. Staf Anda ini memiliki pengalaman yang sedikit dalam bidang dimana ia ingin bekerja. Ia telah melaksanakan pekerjaan dengan baik dalam tugas yang Anda berikan sebelumnya. Anda akan:

a.      Menjelaskan apa yang harus dikerjakan, tetapi mendukung antusiasmenya untuk melaksanakan tugas baru.

b.      Memberikan tugas itu kepadanya dan memberikan ia keleluasaan menentukan cara terbaik untuk mengerjakannya.

c.       Mendorongnya untuk mencoba tugas itu dan mendukung usahanya.

d.      Memberitahu dengan jelas apa yang harus dilakukan, dan mengawasi pelaksanaannya dengan ketat.

(Sumber: Dharma, Agus, Gaya Kepemimpinan yang Efektif Bagi Para Manajer, Bandung: Sinar Baru, 1984)

Setelah Anda mengisi seluruh pertanyaan diatas, masukkan nilai-nilai dari setiap jawaban pada tabel penilaian / skor dibawah ini. Dari sini Anda akan dapat menentukan gaya kepemimpinan mana yang paling cocok dengan karakter dan perilaku Anda.